• Σήμερα είναι: Δευτέρα, Δεκέμβριος 16, 2019

Γυναικείο επιχειρείν Νέες προοπτικές σχετικά με τους κινδύνους και τις ανταμοιβές International Business Report

International Business Report | Μάρτιος 2017

Ευκαιρίες – Κίνδυνοι – Ηγεσία

Grant Thornton

Το 2017, οι διοικητικές ομάδες αντιμετωπίζουν νέες προκλήσεις σχετικά με τους διεθνείς κινδύνους. Με ελάχιστους να έχουν προβλέψει τα γεγονότα των τελευταίων ετών, οι επιχειρήσεις παγκοσμίως προσπαθούν να προετοιμαστούν για περαιτέρω απρόβλεπτα γεγονότα.

Όμως οι επιχειρήσεις θα πρέπει να κάνουν κάτι περισσότερο από μια απλή αντίδραση στις προκλήσεις της εποχής μας. Καθώς ανταποκρίνονται σε βραχυπρόθεσμα ερεθίσματα, θα πρέπει ταυτόχρονα να λάβουν υπόψη τους ευκαιρίες που προάγουν τη μακροπρόθεσμη ανάπτυξη. Η ανάγκη να αξιοποιήσουν αυτές τις ευκαιρίες είναι αναμφισβήτητα μεγαλύτερη από ποτέ.

Ερευνούμε τον ρόλο των γυναικών στις επιχειρήσεις τα τελευταία 13 χρόνια και, στη φετινή έρευνα, εστιάζουμε σε θέματα κινδύνων και ανταμοιβών. Παρατηρούμε ότι οι άντρες και οι γυναίκες αντιλαμβάνονται τον κίνδυνο και την ευκαιρία διαφορετικά, και ότι ως αποτέλεσμα δρουν με διαφορετικό τρόπο. Εάν αναγνωρίσουν, τιμήσουν και αξιοποιήσουν αυτές τις διαφορές, οι επιχειρήσεις θα έχουν περισσότερες πιθανότητες να δουν τον κόσμο όπως είναι πραγματικά και όπως θα μπορούσε να γίνει. Εάν αποτύχουν να δημιουργήσουν πολυμορφικές ομάδες, οι επιχειρήσεις κινδυνεύουν από «κοινή σκέψη», το φαινόμενο όπου εμπλέκοντας μόνο όσους έχουν την ίδια οπτική γωνία, υποσκιάζουμε τις άλλες προοπτικές και δεν βλέπουμε την αλλαγή που έρχεται.

Ωστόσο, παρά τα στοιχεία που συνδέουν την πολυμορφία με τις βελτιωμένες επιχειρηματικές επιδόσεις, η διαφορετικότητα των φύλων σε διοικητικές θέσεις, εξελίσσεται με εξαιρετικά βραδύ ρυθμό.

Η έρευνα International Business Report της Grant Thornton αποκαλύπτει ότι, παγκοσμίως, το ποσοστό των γυναικών σε διοικητικές ομάδες έχει αυξηθεί κατά μόλις 1% το τελευταίο έτος, από 24% το 2016 σε 25% το 2017. Αυτό συντελεί σε μεταβολή της τάξεως 6% που σημειώθηκε τα τελευταία 13 χρόνια, από την αρχή της έρευνάς μας. Δυστυχώς, παράλληλα, ο αριθμός των επιχειρήσεων που δεν έχουν γυναίκες σε διοικητικές θέσεις έχει αυξηθεί από 33% το 2016 σε 34% το 2017, κάτι που αποτελεί σοβαρή αδυναμία.

Οι λόγοι αυτής της έλλειψης διαφορετικότητας είναι πολλοί και ποικίλλουν, και εξαρτώνται από την κουλτούρα των ίδιων των επιχειρήσεων, αλλά και του ευρύτερου περιβάλλοντος όπου δραστηριοποιούνται. Ανησυχητικό είναι το γεγονός ότι, φέτος, εντοπίσαμε ότι το θέμα της διαφορετικότητας των φύλων έχει αρχίσει να χάνει τη βαρύτητά του.

Δεν πρέπει να επιτρέψουμε να συμβεί αυτό, τη στιγμή που η πρόοδος είναι ακόμη οριακή. Οι εταιρείες σήμερα πρέπει να είναι πιο παραγωγικές, καινοτόμες και «ανοιχτές», εάν επιθυμούν να ακμάσουν.

Γι’ αυτό και στη φετινή μας έρευνα παρέχουμε αρκετές προτάσεις σχετικά με τρόπους αύξησης της συμμετοχής των γυναικών στη διοίκηση προς όφελος της επιχείρησης συνολικά, και των στρατηγικών αντιμετώπισης κινδύνων συγκεκριμένα. Οι επιχειρήσεις πρέπει να κινητοποιηθούν. Πολλές από τις σημερινές επιχειρήσεις εξακολουθούν να διοικούνται μόνο από ομάδες αντρών και μπορεί να αντιμετωπίσουν μυωπικά ριψοκίνδυνες καταστάσεις. Όπως αναφέρει ένας συνεργάτης μας: «Ο πραγματικός κίνδυνος για τις επιχειρήσεις είναι να μην εμπλέκουν τις γυναίκες».

Αθανασία Αραμπατζή

Senior Partner, Grant Thornton Greece

Σύνοψη

Παγκοσμίως, μία στις τέσσερις ανώτερες διοικητικές θέσεις καλύπτονται πλέον από γυναίκες. Υπάρχει μια μικρή αύξηση σε σχέση με το προηγούμενο έτος, αλλά το ποσοστό των επιχειρήσεων που δεν έχουν καμιά γυναίκα σε διοικητικές θέσεις έχει αυξηθεί επίσης. Για ακόμη μια φορά, οι αναπτυσσόμενες χώρες ηγούνται σε θέματα πολυμορφίας, ενώ πολλές μεγάλες οικονομίες εξακολουθούν να υστερούν.

1. Οι διοικητικές θέσεις αναφέρονται σε διευθύνοντες συμβούλους, προέδρους, γενικούς διευθυντές και άλλους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων

Πολυμορφία στην ηγεσία

Η διαφορετικότητα είναι το κλειδί για την επιχειρηματική επιτυχία. Με ένα μείγμα αντρών και γυναικών στο τιμόνι, οι επιχειρήσεις μπορούν να προετοιμαστούν καλύτερα για όλα τα ενδεχόμενα. Κι όμως, το 2017 οι αλλαγές στα ποσοστά δεν είναι αισθητές. Κάθε χρόνο επιδιώκουμε να προσθέτουμε νέα στοιχεία και προτάσεις που θα συμβάλλουν στην κατανόηση και στην εξεύρεση λύσεων για μεγαλύτερη πολυμορφία των φύλων.

Προτάσεις

1. Μιλήστε ανοιχτά για την πολυμορφία και ενσωματώστε την αλλαγή σε όλο τον οργανισμό, όχι μόνο στις ανώτερες θέσεις.

2. Ενθαρρύνετε τα διαφορετικά είδη ηγεσίας και προτύπων.

3. Επενδύστε σε ολιστικά προγράμματα καθοδήγησης και υποστήριξης καριέρας, πέρα από τον θεσμό του μέντορα.

Φύλο και κίνδυνοι

Η διαχείριση κινδύνου είναι η διαδικασία αναγνώρισης, αξιολόγησης και διαχείρισης της αβεβαιότητας και είναι ζωτικής σημασίας για την επιχειρηματική επιτυχία. Άντρες και γυναίκες, κατόπιν προσεκτικής σκέψης, αντιλαμβάνονται και ανταποκρίνονται διαφορετικά στους κινδύνους, σε θέματα εξισορρόπησης ταχύτητας και αποφασιστικότητας. Εάν ενωθούν, οι δυνάμεις αυτές μπορούν να διευκολύνουν την ανάπτυξη αποτελεσματικών στρατηγικών διαχείρισης κινδύνου για τη βιώσιμη ανάπτυξη των δυναμικών επιχειρήσεων.

Προτάσεις

1. Δημιουργήστε μεικτές ομάδες και των δύο φύλων για αποτελεσματική διαχείριση κινδύνου.

2. Δώστε στις γυναίκες ευκαιρίες επίδειξης ηγετικών ικανοτήτων που τις εξοικειώνουν με τον κίνδυνο.

3. Δημιουργήστε μια κουλτούρα όπου η λήψη υπολογισμένων ρίσκων αποτελεί μέρος της επιχειρησιακής στρατηγικής, όχι κάτι που θα πρέπει να αποφευχθεί.

4. Χρησιμοποιήστε ουδέτερους όρους, όπως επίγνωση κινδύνου, και μη συνδέετε τον όρο κίνδυνος με τον φόβο, ώστε να αποφύγετε τη δημιουργία στερεοτύπων.

5. Συμπεριλάβετε ευκαιρίες και όχι μόνο κινδύνους στο εταιρικό Μητρώο Ρίσκων.

6. Εμπλακείτε σε πιο συλλογικές διαδικασίες διαχείρισης κινδύνου.

Πολυμορφία στην ηγεσία

Φέτος, το ποσοστό των γυναικών σε διοικητικές θέσεις αποτέλεσε ορόσημο για τις επιχειρήσεις, αφού ανήλθε σε 25%, για πρώτη φορά από την έναρξη της έρευνάς μας. Μπορεί, όμως, οι επιχειρήσεις να βελτιώνονται, αλλά η αλλαγή είναι αργή και άνιση.

Πρόοδος και αναβλητικότητα

Το ποσοστό των γυναικών σε διοικητικές θέσεις αυξήθηκε κατά μόλις 1% το τελευταίο έτος (βλ. Σχήμα 1), από 24% το 2016 σε 25% το 2017, και κατά 4% τα τελευταία 5 χρόνια. Επιπλέον, το ποσοστό των επιχειρήσεων χωρίς γυναίκες σε διοικητικές θέσεις αυξήθηκε με την ίδια αναλογία, από 33% το 2016 σε 34% το 2017, χωρίς σημαντική βελτίωση από το 2012.

Οι καιροί επιτάσσουν πολυμορφία.1 Εάν διευρυνθεί η διαφορετικότητα μιας ομάδας, θα διευρυνθεί και η περιφερειακή της όραση. Οι διαφορετικές ομάδες επωφελούνται από τις διασυνδέσεις των ευρύτερων δικτύων, την αυξημένη αξιοπιστία μεταξύ των ενδιαφερόμενων μερών και την ορθότερη λήψη αποφάσεων.2 Όμως, παρά την αυξανόμενη γενική συναίνεση των επιχειρηματιών στο συγκεκριμένο θέμα, ο ρυθμός της αλλαγής είναι εξαιρετικά βραδύς.

Αυτό, όμως, δεν σημαίνει ότι αποτυγχάνουν όλες οι προσπάθειες. Η Ανατολική Ευρώπη ηγείται στο ποσοστό γυναικών σε διοικητικές θέσεις, ενώ οι χώρες ΜΙΝΤ (Μεξικό, Ινδονησία, Νιγηρία και Τουρκία) σημειώνουν τη μεγαλύτερη βελτίωση. Όμως η πρόοδος σε αυτές τις χώρες μετριάζεται λόγω των στατικών επιδόσεων των ανεπτυγμένων χωρών της περιοχής Ασίας – Ειρηνικού, των χωρών G7 και της Βόρειας Αμερικής, καθώς και της πτώσης στη Νότια Ευρώπη (βλ. Σχήμα 2).

Πολλές έρευνες επιδιώκουν να εντοπίσουν τις λεπτές και πολύπλοκες αιτίες που περιορίζουν την ανέλιξη των γυναικών στην κορυφή. Όμως, η πολυμορφία δεν είναι κάτι στατικό, και θα πρέπει να ανανεώνουμε συνεχώς τις γνώσεις μας πάνω στα εμπόδια επαγγελματικής εξέλιξης των φύλων αλλά και τις λύσεις για ευρύτερη ισότητα. Φέτος, εντοπίζουμε 3 θέματα που χρήζουν ιδιαίτερης προσοχής και, πέραν αυτών, εστιάζουμε σε μια εις βάθος μελέτη των διαφορών των φύλων σε θέματα κινδύνων και ευκαιριών.

Ένας υφέρπων εφησυχασμός

Πολλοί ηγέτες αρχίζουν να ανησυχούν για την «πολυμορφική εξάντληση». Η Lindsay Degouve De Nuncques, head of Middle East at ACCA, φοβάται ότι η καινοτομία ήδη εξαντλείται: «Το θέμα ένταξης των γυναικών σε διοικητικές θέσεις έχει χάσει λίγη από τη λάμψη του. Υπάρχει στασιμότητα». Ο Phil Smith, chairman, UK & Ireland, at Cisco, περιγράφει την επίπτωση που μπορεί να έχει αυτό στη συμπεριφορά: «Μόλις οι άνθρωποι κάνουν κάτι μέχρι κάποιο ορισμένο σημείο, νιώθουν ότι έκαναν αρκετά και εστιάζουν σε κάτι άλλο».

Η μακροοικονομική και γεωγραφική αβεβαιότητα δεν βοηθούν. Οι επιχειρηματίες ασχολούνται με τη μείωση κόστους και τη διατήρηση των ταλέντων, αντιμετωπίζοντας τη διαφορετικότητα ως κάτι που είναι ωραίο αλλά όχι απαραίτητο. «Δεν αισθάνομαι ότι υπάρχει μείωση στην αναγνώριση της αξίας των γυναικών», αναφέρει η Lindsay Degouve De Nuncques, «αλλά δεν είναι προτεραιότητα».

Κάποιοι άλλοι αναγνωρίζουν ότι, παρόλο που οι διοικητικές ομάδες δεσμεύονται για ισότητα φύλων, οι μεσαίες βαθμίδες δεν είναι ιδιαίτερα πεπεισμένες. Η Maria Cunha Matos, managing associate at Linklaters Brazil, εξηγεί ότι «το θέμα ένταξης των γυναικών στη διοίκηση δεν έχει να κάνει με το ότι οι άντρες δεν συνεργάζονται καλά με τις γυναίκες. Σύμφωνα με την εμπειρία μου, συνδέεται κάπως και με την αντίσταση στον μεγαλύτερο ανταγωνισμό για κάλυψη θέσεων εργασίας».

Προφανώς, η συζήτηση πάσχει όταν λαμβάνει χώρα σε πολύ στενό πλαίσιο. Οι εταιρείες πρέπει να προσέξουν το φαινόμενο της «κοινής γνώμης». Όπως προειδοποιεί ο Βασίλης Καζάς, managing partner στην Grant Thornton Greece: «Οι συζητήσεις που γίνονται, είναι συνήθως με αυτούς που έχουν ήδη πειστεί. Αυτό είναι το πρόβλημα. Η διοίκηση θα πρέπει να κάνει αυτές τις συζητήσεις με όλες τις βαθμίδες εντός και εκτός του οργανισμού».

Η Pamela Harless, chief people and culture officer at Grant Thornton US, θεωρεί ότι το συγκεκριμένο θέμα έχει χάσει λίγη από τη λάμψη του. «Υπάρχει πληθώρα ορθολογικών επιχειρημάτων», αναφέρει, «αλλά οι επιχειρηματίες είναι πολύ περισσότερο αποτελεσματικοί όταν ηγούνται μιας συζήτησης από πλευράς πραγματικού πάθους». Η Pamela καλεί τους επιχειρηματίες να δείξουν θάρρος και αφοσίωση, θέτοντας τους εαυτούς τους ως παράδειγμα, όντες υπεύθυνοι για το εύρος του «ανοιχτού προς όλους» περιβάλλοντος που θα δημιουργήσουν.

Ο Βασίλης Καζάς προσθέτει: «η ισότητα των φύλων πρέπει να καθοδηγείται δυνατά και με πάθος από τη διοίκηση». Οι επίσημες προσπάθειες, όπως τα προγράμματα πολυμορφίας, οι ποσοστώσεις και τα συλλογικά γκρουπ, μπορεί να συμβάλουν στην επιτάχυνση αλλαγής συμπεριφοράς, αλλά θα δουλέψουν μόνο αν η αλλαγή ξεκινήσει από επάνω.

Παρωχημένα μοντέλα ηγεσίας

Η Sacha Romanovitch, chief executive officer at Grant Thornton UK, φοβάται ότι οι καθιερωμένες αντιλήψεις σχετικά με την ηγεσία απογοητεύουν τις γυναίκες: «Το θέμα είναι ότι αυτό που βλέπουν οι γυναίκες ως ηγεσία δεν είναι πάντα ελκυστικό». Πολλές γυναίκες βρίσκουν άλλους ενδιαφέροντες τρόπους να επιτύχουν την ισορροπία που επιθυμούν, όπως να δουλεύουν για μικρότερες νεοφυείς επιχειρήσεις ή να ξεκινήσουν τις δικές τους. Οι επιλογές είναι πολλές, αλλά οι μεγάλες εταιρείες θα ζημιωθούν αν χάσουν γυναικεία ταλέντα.

Η υποστήριξη στη φροντίδα των παιδιών και η ευέλικτη η εργασία αποτελούν σημαντικούς παράγοντες στην προσέλκυση και διατήρηση των γυναικών στις επιχειρήσεις.3 Όμως, η Sacha Romanovitch περιγράφει μια βαθύτερη ανάγκη: «Πιστεύω ότι οι γυναίκες αναζητούν μια ριζικότερη αλλαγή στο τι αντιπροσωπεύει η ηγεσία και στο τι απαιτείται από τα ανώτερα στελέχη». Η ίδια περιγράφει την επικράτηση ενός μοντέλου «ήρωα», όπου τα άτομα πρέπει να είναι τέλεια και η δουλειά να κυριαρχεί και ότι αυτό θα πρέπει να αλλάξει. Παραβλέπονται άλλες μορφές ηγεσίας, που απαιτούν λιγότερες προσωπικές θυσίες.

Αυτό επιδεινώνεται από ένα άλλο είδος ηγέτη, ο οποίος, σύμφωνα με την Pamela Harless, «ηγείται στερεοτυπικά και κατηγορηματικά». Οι επιχειρήσεις πρέπει να ενθαρρύνουν την πεποίθηση ότι δεν υπάρχει ένα επιθυμητό στυλ συμπεριφοράς (εξουσιαστικό ή αναλυτικό, υποστηρικτικό ή προωθητικό). Όπως αναφέρει η Pamela Harless, «είναι ο συνδυασμός όλων αυτών των στυλ που οδηγεί σε καλύτερες αποφάσεις».

Οι άνθρωποι χρειάζονται άδεια να «φέρουν όλο τους τον εαυτό στη δουλειά». Κατ’ αυτό τον τρόπο, η εταιρεία δημιουργεί ένα πιο διαφοροποιημένο σύνολο προτύπων, που επιτρέπει στα άτομα να σχεδιάσουν ένα αυθεντικό ηγετικό στυλ, που συμβαδίζει με τον πραγματικό τους εαυτό.4

Έλλειψη υποστήριξης

Νέες έρευνες μελετούν την τάση οι γυναίκες να ελέγχονται, και όχι να υποστηρίζονται.5 Η ύπαρξη ελέγχου ή ακόμα και μέντορα αφορά την υποστήριξη και την παροχή συμβουλών από έναν εργαζόμενο σε έναν άλλο, στο ίδιο ή κατώτερο επίπεδο από τον ίδιο στην εταιρεία. Είναι μια ιδιωτική, αναπτυξιακή σχέση μεταξύ δύο ανθρώπων. Από την άλλη, ένας ουσιαστικός υποστηρικτής, «σπονσοράρει» εργαζομένους σε χαμηλότερες βαθμίδες, κατά τη διάρκεια λήψης αποφάσεων για ανάληψη εργασιών υψηλού προφίλ και προαγωγές. Έτσι, έχουν τη δύναμη να επιφέρουν αλλαγές εκ μέρους των γυναικών6.

Σημειώσεις

1. Women in business: The value of diversity – Grant Thornton (2015)

2. Women as a Valuable Asset – McKinsey & Company (2012)

3. Women in business: Turning promise into practice – Grant Thornton (2016).

4. Ibid.

5. Why Men Still Get More Promotions Than Women – Harvard Business Review (2010).

6. Women in business: The path to leadership – Grant Thornton (2015).

«Οι εταιρείες σήμερα πρέπει να είναι πιο παραγωγικές, καινοτόμες και “ανοιχτές” εάν επιθυμούν να ακμάσουν»

Αθανασία Αραμπατζή

Senior Partner, Grant Thornton Greece

«Από καθαρά επιχειρηματική σκοπιά, τουλάχιστον 50% του πληθυσμού είναι γυναίκες, και αν δεν εργάζονται για εμένα, εργάζονται για κάποιον άλλο. Το ερώτημα που προκύπτει πάντα είναι: πώς μπορώ να δημιουργήσω ένα περιβάλλον ελκυστικό προς τις γυναίκες;»

Phil Smith

Chairman, UK & Ireland Cisco

«Οι γυναίκες δεν αισθάνονται άνετα, από τη φύση τους, με την αυτοπροβολή, άρα η ύπαρξη άλλων ανώτερων στελεχών που προβάλλουν τις ικανότητες και την εμπειρία τους, βοηθάει σημαντικά».

Maria Cunha Matos

Managing associate Linklaters Brazil

Στον παρακάτω πίνακα παρουσιάζονται οι εκτιμήσεις αναφορικά με τις επερχόμενες ημερομηνίες δημοσίευσης των εργασιών σε εξέλιξη του IASB. Η ημερομηνία έναρξης ισχύος των τροποποιήσεων και των νέων προτύπων εκτιμάται σε 6 – 18 μήνες μετά την ημερομηνία δημοσίευσής τους. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ωστόσο, μπορεί να επιτραπεί νωρίτερη εφαρμογή των τροποποιήσεων ή νέων Προτύπων.

Ενεργές εργασίες

Τρέχουσα δραστηριότητα

Εντός 3 μηνών

Εντός 6 μηνών

Μετά από 6 μήνες

Ερευνητικές Εργασίες

Γνωστοποιήσεις: Αρχές γνωστοποιήσεων

Σχέδιο

Δημοσίευση ΣΣ (Αναμένεται τον Μάρτιο)

Βασικές Οικονομικές Καταστάσεις

Ανάλυση

Δημοσίευση ΣΣ ή ΠΠ

Συνενώσεις επιχειρήσεων που υπάγονται υπό κοινό έλεγχο

Ανάλυση

Δημοσίευση ΣΣ

Δυναμική Διαχείριση Κινδύνων

Ανάλυση

Δημοσίευση ΣΣ

Χρηματοοικονομικά μέσα με χαρακτηριστικά Ιδίων Κεφαλαίων

Σχέδιο

Δημοσίευση ΣΣ

Υπεραξία και απομείωση

Ανάλυση

Καθορισμός προσανατολισμού της εργασίας

Επιτόκιο προεξόφλησης

Σχέδιο

Δημοσίευση Σύνοψης Βασικών Αποτελεσμάτων της Έρευνας

Πληρωμές βασιζόμενες σε Συμμετοχικούς Τίτλους

Σχέδιο

Δημοσίευση Σύνοψης Βασικών Αποτελεσμάτων της Έρευνας

Διαδικασία Καθορισμού Προτύπων και τα έργα σχετικά με αυτήν

Θεωρητικό Πλαίσιο Κατάρτισης (Conceptual Framework)

Σχέδιο

Δημοσίευση Θεωρητικού Πλαισίου Κατάρτισης

Αρχές γνωστοποιήσεων – Δήλωση εφαρμογής του Επιπέδου σημαντικότητας (Materiality)

Σχέδιο

Δημοσίευση Δήλωσης εφαρμογής (αναμένεται τον Ιούνιο)

Αρχές γνωστοποιήσεων: Ορισμός του Επιπέδου σημαντικότητας (προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 1 και στο ΔΛΠ 8)

Σχέδιο

Δημοσίευση ΠΠ (αναμένεται τον Ιούνιο)

Ασφαλιστικές Συμβάσεις

Σχέδιο

Έκδοση ΔΠΧΑ (αναμένεται τον Μάιο)

Νομοθετικός προσδιορισμός τιμών

Ανάλυση

Δημοσίευση ΣΣ

IASB: Σχέδιο Δράσης και Εκτιμώμενο Χρονοδιάγραμμα

Εξελίξεις στα IFRS

Τροποποίηση των ΔΠΧΑ Προτύπων

Τροποποιήσεις (περιορισμένης έκτασης στο πεδίο εφαρμογής) και ΕΔΔΠΧΑ Διερμηνείες

Τρέχουσα δραστηριότητα

Εντός 3 μηνών

Εντός 6 μηνών

Μετά από 6 μήνες

Λογιστικές Πολιτικές και Εκτιμήσεις

(προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 8)

Σχέδιο

Δημοσίευση ΣΣ

Ταξινόμηση υποχρεώσεων

(προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 1)

Ανάλυση

Έκδοση ΔΠΧΑ τροποποίηση

Ορισμός της Επιχείρησης / Προηγούμενες Συμμετοχές σε από κοινού δραστηριότητες (Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 3 και ΔΠΧΑ 11)

Ανάλυση

Καθορισμός προσανατολισμού της εργασίας

Βελτιώσεις στο ΔΠΧΑ 8 Λειτουργικοί Τομείς

(Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 8 και ΔΛΠ 34)

Σχέδιο

Δημοσίευση ΣΣ (αναμένεται τον Μάρτιο)

Τροποποίηση του Προγράμματος, Περικοπές ή Διακανονισμός /Διαθεσιμότητα Επιστροφής

(Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 19 και ΕΔΔΠΧΠ 14)

Ανάλυση

Έκδοση

ΔΠΧΑ

τροποποίηση

Eνσώματα: Ενέργειες πριν την προβλεπόμενη χρήση

(Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 16)

Σχέδιο

Δημοσίευση ΣΣ

Χαρακτηριστικά προπληρωμής με αρνητικές αποδόσεις

(Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 9)

(Προηγούμενη ονομασία «Επιλογές συμμετρικής προπληρωμής»)

Σχέδιο

Δημοσίευση ΠΠ (αναμένεται τον Απρίλιο)

Αβεβαιότητες στην Φορολογία Εισοδήματος

(Σχέδιο ΕΔΔΠΧΑ Διερμηνείας)

Σχέδιο

Έκδοση

ΕΔΔΠΧΑ

Διερμηνείας (αναμένεται τον Ιούνιο)

Ετήσιες Βελτιώσεις 2015-2017

(η περίοδος λήψης σχολίων ολοκληρώθηκε την 12η Απριλίου 2017)

Δημόσια Διαβούλευση

Καθορισμός προσανατολισμού της εργασίας

Επικαιροποίηση Ταξινόμησης ΔΠΧΑ Ασφαλιστικές Συμβάσεις

Σχέδιο

Δημοσίευση Επικαιροποίησης

(αναμένεται τον Μάιο)

ΕΜΕ του ΔΠΧΑ 13 Επιμέτρηση σε εύλογες αξίες

Ανάλυση

Δημοσίευση

αιτήματος παροχής πληροφοριών

(αναμένεται τον Μάιο)

ΕΜΕ των προτύπων ΔΠΧΑ 10-12 αναφορικά με τις ενοποιημένες οικονομικές καταστάσεις και τα σχήματα υπό κοινό έλεγχο

Διεξαγωγή ΕΜΕ

Ολοκληρωμένες εργασίες ΔΠΧΑ

Διαδικασία Καθορισμού Προτύπων και τα έργα σχετικά με αυτήν

Ημερομηνία έκδοσης

Ημερομηνία έναρξης ισχύος

Επιπλέον Πληροφορίες

ΔΠΧΑ 9 Χρηματοοικονομικά Μέσα

Ιούλιος 2014 1η Ιανουαρίου 2018

ΔΠΧΑ 14 Μεταβατικοί λογαριασμοί Ρυθμιζόμενων Δραστηριοτήτων

Ιανουάριος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

ΔΠΧΑ 15 Έσοδα από Συμβάσεις με Πελάτες.

Μάιος 2014 1η Ιανουαρίου 2018 Τον Σεπτέμβριο του 2015, το IASB αποφάσισε την αναβολή της ημερομηνίας έναρξης ισχύος του Προτύπου κατά ένα χρόνο έως την 1η Ιανουαρίου 2018.

Επεξηγήσεις στο ΔΠΧΑ 15 Έσοδα από Συμβάσεις με Πελάτες

Απρίλιος 2016 1η Ιανουαρίου 2018

ΔΠΧΑ 16 Μισθώσεις

Ιανουάριος 2016 1η Ιανουαρίου 2019

2015 Τροποποιήσεις για τα ΔΠΧΑ για Μικρές και Μεσαίες Επιχειρήσεις

Μάιος 2015 1η Ιανουαρίου 2017

Ολοκληρωμένες Εργασίες – Τροποποιήσεις περιορισμένου σκοπού

Ημερομηνία έκδοσης

Ημερομηνία έναρξης ισχύος

Λογιστική Απεικόνισης της Απόκτηση Συμμετοχής σε μία Κοινοπραξία

(τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 11)

Μάιος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Διευκρινήσεις αναφορικά με Αποδεκτές Μεθόδους Αποσβέσεων

(τροποποιήσεις στα ΔΛΠ 16 και ΔΛΠ 38)

Μάιος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Γεωργία: Καρποφόρες Φυτείες

(τροποποιήσεις στα ΔΛΠ 16 και ΔΛΠ 41)

Ιούνιος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Η Μέθοδος Καθαρής Θέσης στις Ατομικές Οικονομικές Καταστάσεις

(τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 27)

Αύγουστος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Πωλήσεις ή Εισφορές στοιχείων του ενεργητικού μεταξύ επενδυτή και συγγενούς ή κοινοπραξίας

(τροποποιήσεις στα ΔΠΧΑ 10 και ΔΛΠ 28)

Σεπτέμβριος 2014 -* Τον Δεκέμβριο του 2015, η IASB αποφάσισε να αναβάλει την ημερομηνία έναρξης ισχύος αυτής τροποποιήσεως επ’αόριστoν, αναμένοντας τα αποτελέσματα της έρευνας της λογιστικής μεθόδου της καθαρής θέσης

Ετήσιες Βελτιώσεις 2012-2014

ΔΠΧΑ 5 Μη κυκλοφορούντα στοιχεία του ενεργητικού κατεχόμενα προς Πώληση και Διακοπείσες Δραστηριότητες

Αλλαγές στις μεθόδους της Πώλησης

ΔΠΧΑ 7 Χρηματοοικονομικά Μέσα – Γνωστοποιήσεις

Συμβάσεις υπηρεσίας

Εφαρμογή των απαιτήσεων του ΔΠΧΑ 7 στις Ενδιάμεσες Οικονομικές Καταστάσεις

ΔΛΠ 19 Παροχές σε Εργαζομένους

Επιτόκιο προεξόφλησης

ΔΛΠ 34 Ενδιάμεσες Οικονομικές Αναφοράς

Γνωστοποιήσεις πληροφοριών στην ενδιάμεση οικονομική αναφορά.

Σεπτέμβριος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Επενδυτικές Οντότητες: Εφαρμόζοντας την Εξαίρεσης της Ενοποίησης

(τροποποιήσεις στα ΔΠΧΑ 10, ΔΠΧΑ 12 και ΔΛΠ 28)

Δεκέμβριος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Γνωστοποιήσεις (Τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 1)

Δεκέμβριος 2014 1η Ιανουαρίου 2016

Αναγνώριση της αναβαλλόμενης φορολογικής απαίτησης για μη πραγματοποιημένες ζημιές

(Τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 12)

Ιανουάριος 2016 1η Ιανουαρίου 2017

Γνωστοποιήσεις (Τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 7)

Ιανουάριος 2016 1η Ιανουαρίου 2017

Ετήσιες Βελτιώσεις 2014-2016

ΔΠΧΑ 12 Γνωστοποίηση συμμετοχών σε άλλες οντότητες:

Διευκρινήσεις του πεδίου εφαρμογής του Προτύπου

ΔΠΧΑ 1 Πρώτη Εφαρμογή ΔΠΧΑ

Διαγραφή βραχυπρόθεσμων εξαιρέσεων για οικονομικές οντότητες που υιοθετούν τα πρότυπα για πρώτη φορά

ΔΛΠ 28 Επενδύσεις σε Συγγενείς Επιχειρήσεις και Κοινοπραξίες

Επιμέτρηση συγγενής επιχείρησης ή κοινοπραξίας στην εύλογη αξία

Δεκέμβριος 2016

Δεκέμβριος 2016

Δεκέμβριος 2016

1η Ιανουαρίου 2017

1η Ιανουαρίου 2018

1η Ιανουαρίου 2018

Ταξινόμηση και Επιμέτρηση Συναλλαγών Πληρωμής βασιζόμενων σε Συμμετοχικούς Τίτλους

(Τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 2)

Ιούνιος 2016 1η Ιανουαρίου 2018

Εφαρμογή του ΔΠΧΑ 9 Χρηματοοικονομικά Μέσα και του ΔΠΧΑ 4 Ασφαλιστήρια Συμβόλαια

(Τροποποιήσεις στο ΔΠΧΑ 4)

Σεπτέμβριος 2016 1η Ιανουαρίου 2018

Συναλλαγές σε ξένο νόμισμα και εξέταση της προκαταβολής

Δεκέμβριος 2016 1η Ιανουαρίου 2018

Μεταφορές επενδυτικών ακινήτων

(Προτεινόμενες τροποποιήσεις στο ΔΛΠ 40)

Δεκέμβριος 2016

1η Ιανουαρίου 2018

Σημείωση: Οι εργασίες αυτές αποτελούν μέρος του Μνημονίου Συνεννόησης (Memorandum of Understanding) το οποίο και θέτει τα βασικά σημεία που συμφωνήθηκαν μεταξύ FASB και IASB προκειμένου να επιτευχθεί η σύγκλιση των Προτύπων.

Συντομογραφίες: ΠΠ: Προσχέδιο Προτύπου, ΣΣ: Σχέδια Συζήτησης, ΔΛΠ: Διεθνές Λογιστικό Πρότυπο, IASB: International Accounting Standards Backup, ΔΠΧΑ: Διεθνές Πρότυπο Χρηματοοικονομικής Αναφοράς, FASB: Financial Accounting Standards Board, ΕΜΕ: Επισκοπήσεις μεταγενέστερα της εφαρμογής