• Σήμερα είναι: Πέμπτη, 22 Οκτωβρίου, 2020
ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ/ΣΥΝΕΝΩΣΕΙΣ 03


Δρ Δημήτριος Ι. Δημητρίου

Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος στον Οργανισμό Αστικών Συγκοινωνιών Αττικής (ΟΑΣΑ)

ΣΥΝΕΝΩΣΕΙΣ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ ΤΟΥ ΔΗΜΟΣΙΟΥ ΤΟΜΕΑ: ΠΡΟΟΠΤΙΚΕΣ ΚΑΙ ΠΡΟΣΔΟΚΙΕΣ ΣΤΙΣ ΑΣΤΙΚΕΣ ΣΥΓΚΟΙΝΩΝΙΕΣ

Αναμφίβολα, η διοίκηση επιχειρήσεων του δημόσιου και του ιδιωτικού τομέα απαιτεί προσεκτικές και μελετημένες κινήσεις, τόσο για τον προσδιορισμό των στόχων, στο παρόν και στο μέλλον, όσο και για το σχεδιασμό του κατάλληλου οδηγού «road path» για την αντιμετώπιση των προκλήσεων. Οι Johnson et al. (Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall, 2006), μέσα από την παρουσίαση διαφορετικών στρατηγικών σε μεγάλες εταιρείες και οργανισμούς, υπογραμμίζουν χαρακτηριστικά ότι: «όλοι οι εταιρικοί σχηματισμοί αντιμετωπίζουν πλήθος από προκλήσεις, από το πώς θα επιτευχθούν οι επιθυμίες των μετόχων μέχρι το πώς θα αντιμετωπίσουν σημαντικά προβλήματα και καταστάσεις που οδηγούν σε οικονομική αστάθεια και επιχειρησιακή συρρίκνωση».

 

Με βάση το υφιστάμενο χρηματοοικονομικό περιβάλλον σε εθνικό επίπεδο, στην περίπτωση των εταιρειών του δημοσίου, οι οποίες παρουσιάζουν σημαντικά οικονομικά ελλείμματα, πρωταρχικό στόχο για κάθε διοίκηση αποτελεί η διαμόρφωση της κατάλληλης στρατηγικής, έτσι ώστε αφενός να βελτιωθούν τα οικονομικά αποτελέσματα και αφετέρου να αποφευχθεί οποιαδήποτε υποβάθμιση στην παραγωγική διαδικασία και να διαφυλαχθούν οι θέσεις εργασίας. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο, στο παρόν άρθρο αναπτύσσονται συνοπτικά οι ανάγκες και τα βήματα για τις εταιρικές αλλαγές, ενώ περιγράφονται τα κύρια σημεία των προσδοκιών από τις αλλαγές στον Όμιλο Επιχειρήσεων των Αστικών Συγκοινωνιών στην ευρύτερη περιοχή των Αθηνών.

 

Προσδοκίες μεταβολών στο εταιρικό περιβάλλον

Οι Core et al. (Strategic Decision Making, Cassell, 1992) περιγράφουν με χαρακτηριστικό τρόπο ότι «κάθε απόφαση πρέπει να εξετάζει τουλάχιστον δύο ενδεχόμενα εκ των οποίων το ένα πρέπει να είναι να μην αλλάξει τίποτα (do nothing or business as usual scenario). Έτσι, πριν την απόφαση απαιτείται ο προσδιορισμός των εναλλακτικών επιλογών και ο υπολογισμός των επιπτώσεων κάθε επιλογής, ώστε να μειωθούν οι αβεβαιότητες στην τελική απόφαση». Ενώ, στις περισσότερες των περιπτώσεων, είναι σχετικά εύκολο να εκτιμηθούν οι επιπτώσεις στο σενάριο «δεν αλλάζει τίποτα», αντίθετα, είναι αρκετά πολύπλοκο να εκτιμηθούν οι επιπτώσεις στις περιπτώσεις σημαντικών μεταβολών των δεδομένων της αγοράς ή μεταβολών στις παραγωγικές διαδικασίες. Έτσι, στη διαδικασία της απόφασης, εκτός από τα ποσοτικά στοιχεία που προκύπτουν μέσα από οικονομoτεχνικές αναλύσεις, θα πρέπει να αναζητούνται και εκτιμήσεις ποιοτικών στοιχείων, τα οποία  θα υποδεικνύουν τη βέλτιστη διαδρομή προς την επίτευξη στόχων τόσο εντός του εταιρικού σχηματισμού όσο και στην ευρύτερη αγορά, που ενσωματώνει τις τάσεις που αναπτύσσονται στο επιχειρησιακό περιβάλλον.

Ειδικά σε μεγάλες αλλαγές και τομεακές μεταμορφώσεις, οι συντελεστές της απόφασης συχνά καλούνται να προχωρήσουν σε επιλογές στη βάση νέων προσδοκιών, ενσωμάτωσης αλλαγών στο διεθνές/εγχώριο επιχειρησιακό και χρηματοπιστωτικό περιβάλλον, εφαρμογής νέων τεχνικών στην παραγωγή και γενικότερα μεταβολών που εναρμονίζουν τις υφιστάμενες πρακτικές με μια βιώσιμη αναπτυξιακή πορεία στο έτος στόχο. Στην τρέχουσα οικονομική συγκυρία, οι μεγάλες εταιρείες του δημόσιου τομέα καλούνται να αναπροσαρμόσουν το σχεδιασμό τους, δίνοντας έμφαση σε ποσοτικούς στόχους για τη βελτίωση των οικονομικών και παραγωγικών αποτελεσμάτων. Τα κύρια σημεία που θα πρέπει να υποστηρίζουν τις αποφάσεις για σενάρια μεταβολών στις εταιρείες του δημοσίου, περιλαμβάνουν:

  • Καθορισμό νέας επιχειρηματικής στρατηγικής
  • Βελτίωση οικονομικών αποτελεσμάτων
  • Μείωση κόστους παραγωγής/υπηρεσιών
  • Αύξηση παραγωγικότητας/απόδοσης
  • Διατήρηση/βελτίωση μεριδίου αγοράς
  • Ισχυροποίηση σε σχέση με τον ανταγωνισμό
  • Βελτίωση απόδοσης από τη διαχείριση ιδίων πόρων/μέσων
  • Προσέλκυση κεφαλαίων

Οι ταχύτατες μεταβολές στην ελληνική οικονομία οδηγούν αναπόφευκτα στην ανάγκη για άμεσες αλλαγές ευρείας κλίμακας στο εταιρικό περιβάλλον των δημόσιων οργανισμών και επιχειρήσεων, στις οποίες η εφαρμογή μέτρων αναμένεται να αποδώσει άμεσα ή μεσοπρόθεσμα σημαντικές βελτιώσεις στα οικονομικά αποτελέσματα. Ως εκ τούτου, οι αποφάσεις φέρεται να είναι προσανατολισμένες στο οικονομικό αποτέλεσμα και η εφαρμογή μέτρων προσδοκά τον επαναπροσδιορισμό του διαγράμματος κόστους-οφέλους. Αυτή η επιλογή, στην περίπτωση εταιρειών παραγωγής-πώλησης προϊόντων δικαιολογείται σε μεγάλο βαθμό. Παρόλα αυτά, στην περίπτωση των εταιρειών παροχής υπηρεσιών αποτελεί μια δύσκολη «σπαζοκεφαλιά», καθώς οι αποφάσεις θα πρέπει να προσδιορίσουν και τις επιπτώσεις στο διάγραμμα ποιότητας-κόστους, κάτι το οποίο δεν είναι καθόλου εύκολο. Για παράδειγμα, στην περίπτωση των αστικών συγκοινωνιών, ο προσδιορισμός του «επιθυμητού» επιπέδου συγκοινωνιακής εξυπηρέτησης που καλύπτει μια συγκεκριμένη περιοχή αναφοράς, εκτός του ότι περιλαμβάνει σημαντικό υποκειμενισμό, επιδρά σημαντικά τόσο στο κόστος των εταιρειών παροχής συγκοινωνιακού έργου όσο και στα πολλαπλασιαστικά οφέλη που παρέ- χονται στην τοπική οικονομία. Συνεπώς, κυρίαρχο θέμα για τις περιπτώσεις αυτές ανάγεται ο στρατηγικός σχεδιασμός της επιχείρησης και η προσδοκία για την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών, οι οποίες, μεταξύ άλλων, θα έχουν άμεσο αντίκτυπο στην τοπική οικονομία, στην ποιότητα ζωής, στη διαφύλαξη του περιβάλλοντος και στον πολιτισμό της περιοχής αναφοράς.

 

Στρατηγικός σχεδιασμός δημόσιας επιχείρησης

Οι σημαντικές τομεακές αλλαγές που είτε συζητούνται είτε εφαρμόζονται στις εταιρείες του δημοσίου τομέα απαιτούν τον προσδιορισμό συγκεκριμένων στρατηγικών επιχειρησιακών σχεδίων. Οι κύριες συνιστώσες των σχεδίων αυτών περιλαμβάνουν (βλ. σχήμα 1):

 

Από συστημική προσέγγιση είναι πάρα πολλοί αυτοί που υποστηρίζουν ότι η δημόσια επιχείρηση αποτελεί το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα οργανωμένης πολυπλοκότητας που αντικατοπτρίζει τα χαρακτηριστικά και την ποιότητα οργάνωσης του κράτους (μετόχου). Στην Ελλάδα, το ευμετάβλητο πλαίσιο στην ιεράρχηση επιθυμιών και προτεραιοτήτων, συχνά, οδηγεί στη δημιουργία πολύπλοκων και πολυσύνθετων σχηματισμών για την εξυπηρέτηση βραχυπρόθεσμων προσδοκιών και τελικά στην έλλειψη συ- γκεκριμένου στόχου.

 

Τομείς αλλαγών στις δημόσιες επιχειρήσεις

Λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες που έχουν οι εταιρείες του δημόσιου τομέα, οι κυριότεροι τομείς αλλαγών που αφορούν τις ελληνικές δημόσιες επιχειρήσεις θα μπορούσαν να συγκεντρωθούν στα παρακάτω:

 

Κύριοι τομείς αλλαγών (μεσοπρόθεσμα)

 

Στρατηγική εταιρείας και μετοχική σύνθεση

  • Αλλαγές στη σύνθεση και στα χαρτοφυλάκια των μετόχων
  • Στην άντληση κεφαλαίων και τις επενδυτικές προοπτικές
  • Σχέσεις μετόχων – διοίκησης δομή εταιρειών
  • Μοντέλο διοίκησης – διαδικασίες απόφασης
  • Οργανόγραμμα εταιρείας
  • Εργασιακό πλαίσιο και κανονισμοί λειτουργίας

 

Tρόπος διοίκησης (Management Style)

  • Μονάδες δραστηριοτήτων Business Units)
  • Κατανομή αρμοδιοτήτων και την εκτέλεση έργου
  • Κατανομή ευθύνης και ρίσκου

 

Επέκταση δραστηριοτήτων -Βελτίωση παραγωγικής διαδικασίας

  • Νέα προϊόντα-υπηρεσίες, με στόχο μελλοντικούς στόχους/αγορές/προϊόντα (χρηματοοικονομικό και φυσικό περιβάλλον κ.λπ.)
  • Βελτίωση ποιοτικών και ποσοτικών χαρακτηριστικών (νέες τεχνολογίες κ.λπ.)
  • Καλύτερη θέση σε σχέση με τον ανταγωνισμό – αύξηση μεριδίου αγοράς Βελτίωση αποδοτικότητας και έλεγχος
  • Προσδιορισμός στοιχείων παραγωγικότητας (ποσοτικών, ποιοτικών, KPIs κ.λπ.)
  • Εφαρμογή μηχανισμού ελέγχου (διασύνδεση λογιστηρίων, απολογιστικά στοιχεία κ.λπ.)
  • Μηχανισμούς ανάδρασης – διόρθωσης

 

Κύριοι τομείς αλλαγών (μακροπρόθεσμα)

Μεταβολές στο επιχειρησιακό περιβάλλον και τον ανταγωνισμο

  • Βιώσιμη ανάπτυξη – περιορισμοί
  • Μεταβολές στον ανταγωνισμο
  • Μεταβολές στο χρηματοοικονομικό περιβάλλον

Στις σημερινές συνθήκες οι αποφάσεις για μεταβολές στους περισσότερους από τους παραπάνω τομείς είναι επιτακτικές και συνδέονται τόσο με τη διασφάλιση του ρόλου της δημόσιας επιχείρησης και την «επιβίωση» της εταιρείας όσο και με την υιοθέτηση συγκεκριμένων στόχων σε μεσο-μακροπρόθεσμο ορίζοντα. Επιπλέον, το ρυθμιστικό πλαίσιο στην ενιαία ευρωπαϊκή αγορά προωθεί την ενσωμάτωση τεχνικών της ιδιωτικής οικονομίας στις δημόσιες επιχειρήσεις. Έτσι, οργανισμοί και εταιρικοί σχηματισμοί του δημόσιου τομέα αγωνίζονται για την εξεύρεση και ανάπτυξη τρόπων διασφάλισης της επιβίωσής τους σε ένα ανταγωνιστικό και επιχειρηματικά – επενδυτικά εύθραυστο οικονομικό περιβάλλον.

 

Αλλαγές στις εταιρείες αστικών συγκοινωνιών στην Ευρώπη

Ένα από τα χαρακτηριστικότερα παραδείγματα σημαντικών αλλαγών που επιχειρείται στις δημόσιες εταιρείες αποτελούν οι αστικές συγκοινωνίες. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι στις τελευταίες δεκαετίες ο τομέας των αστικών μεταφορών αποτέλεσε κατεξοχήν τομέα μεταρρυθμίσεων για τα κράτη μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης, κυρίως διότι σχεδόν πάντα λαμβάνει σημαντικές κρατικές ενισχύσεις και έχει σημαντικό αντίκτυπο στην τοπική οικονομία, στην ποιότητα ζωής στις πόλεις και στη διαφύλαξη του φυσικού και ανθρωπογενούς περιβάλλοντος.

Είναι προφανές ότι οι αστικές συγκοινωνίες αποτελούν ένα νευραλγικό τομέα στην καθημερινότητα του πολίτη και στην κοι- νωνική – οικονομική εξέλιξη των πόλεων. Επιπλέον, η αστικοποίηση και η δημιουργία μεγάλων αστικών κέντρων επέβαλε την αναθεώρηση οργανωτικών προτύπων για την εξυπηρέτηση μητροπολιτικών δραστηριοτήτων, γεγονός που οδήγησε σε σημαντική πολυπλοκότητα στο σχεδιασμό και στη λειτουργία συγκοινωνιακών δικτύων και υποδομών. Έτσι, στην Ευρώπη και ιδιαίτερα στις πόλεις όπου το γεωγραφικό ανάγλυφο, η τοπογραφία και ο διαθέσιμος χώρος δεν αποτελούν σύμμαχο στην υλοποίηση οικονομικά ανεκτών επεκτάσεων και χρονικά αποδοτικών τεχνικών λύσεων, αναπτύχθηκαν δημόσιες επιχειρήσεις αστικών συγκοινωνιών με σημαντική πολυπλοκότητα στην επιχειρησιακή δομή, σημαντικές αδυναμίες στην εξυπηρέτηση των διαρκώς αυξανόμενων απαιτήσεων από τους χρήστες- πολίτες και υψηλό κόστος στην παροχή υπηρεσιών.

Από τη δεκαετία του 1970, μετά τη μεγάλη πετρελαϊκή κρίση που κλόνισε την Ευρώπη, άρχισε μια διαρκώς αυξανόμενη αρνητική κριτική σχετικά με το ρόλο, το σκοπό και την προσδοκώμενη απόδοση των επιχειρήσεων αστικών συγκοινωνιών. Παρόλα αυτά, η οργανωτική και λειτουργική πολυπλοκότητα, σε συνδυασμό με τις σημαντικές επιπτώσεις στην τοπική οικονομία, οδήγησε την Ευρωπαϊκή Ένωση, μόλις το 2007, να υιοθετήσει ένα κοινό πλαίσιο οργάνωσης της αγοράς των αστικών συγκοινωνιών. Μέσα από αυτό το πλαίσιο δόθηκε έμφαση στην υιοθέτηση ιδιωτικο-οικονομικών κριτηρίων στην οργάνωση των εταιρειών και στην προώθηση της απελευθέρωσης της αγοράς αστικών συγκοινωνιών, συμπεριλαμβάνοντας περίοδο εναρμόνισης στην κοινή αγορά τουλάχιστον 10 ετών (2017). Έτσι, οι αστικές συγκοινωνίες αποτελούν έναν από τους τελευταίους τομείς στην αγορά των μεταφορών στις οποίες θα εφαρμοστούν αρχές της ελεύθερης – ανταγωνιστικής οικονομίας, όσον αφορά το αναπτυξιακό μοντέλο των εταιρειών που δραστηριοποιούνται στο χώρο.

Οι περισσότερες μητροπολιτικές πόλεις στα ευρωπαϊκά κράτη προχώρησαν ή προχωρούν συστηματικά σε αλλαγές στο πλαίσιο οργάνωσης, χρηματοδότησης και παροχής υπηρεσιών στις αστικές συγκοινωνίες. Κύριος μοχλός στην επιτάχυνση των διαδικασιών μεταβολής του παραγωγικού μοντέλου αποτελεί το υψηλό κόστος λειτουργίας, το οποίο οδηγεί στη συσσώρευση χρεών στις εταιρείες παροχής συγκοινωνιακού έργου και τη δέσμευση κεφαλαίων από τους τοπικούς – εθνικούς λογαριασμούς. χαρακτηριστικό παράδειγμα αναδιοργάνωσης των αστικών συγκοινωνιών αποτελεί το Βερολίνο, όπου από στις αρχές του 2000 υλοποιήθηκε ένα μεγάλο πρόγραμμα εξυγίανσης των εταιρειών παροχής συγκοινωνιακού έργου και μέσα σε διάστημα λιγότερο των 3 ετών επιτεύχθηκαν σημαντικές αλλαγές, με έμφαση στη χρήση νέων τεχνολογιών, τη μείωση του κόστους λειτουργίας και την εφαρμογή ανταγωνιστικού πλαισίου στις εταιρείες παρεχόμενων συγκοινωνιακών υπηρεσιών.

 

Κύριες αλλαγές στην Αθήνα

Είναι πολλοί αυτοί που υποστηρίζουν ότι για έναν ανεξάρτητο παρατηρητή το επίπεδο πολιτισμού, παιδείας και οργάνωσης ενός κράτους σχετίζεται με το σχεδιασμό και την ποιότητα των αστικών συγκοινωνιών. Άλλωστε, στις περισσότερες έρευνες για το επίπεδο διαβίωσης σε διάφορες πόλεις ανά τον κόσμο, η γνώμη των πολιτών και επισκεπτών για την προσβασιμότητα και την κυκλοφορία στην πόλη έχουν υψηλή συμμετοχή στην αξιολόγησή τους.

Γενικά, η αναδιοργάνωση στις αστικές συγκοινωνίες θα πρέπει να περιλαμβάνει αλλαγές σε δύο κύριους πυλώνες:

i) στο σχεδιασμό του συγκοινωνιακού έργου, και

ii) στο κόστος λειτουργίας και στην ανάπτυξη των εταιρειών παροχής συγκοινωνιακού έργου. Επιγραμματικά, στις επόμενες παραγράφους περιγράφονται τα κύρια σημεία και καταγράφονται οι προσδοκίες για τις αλλαγές που προβλέπονται στο νέο θεσμικό πλαίσιο για τις αστικές συγκοινωνίες.

 

Α. Μητροπολιτικός φορέας: η μετεξέλιξη του ΟΑΣΑ

Ο όρος σχεδιασμός του συγκοινωνιακού έργου παραπέμπει σε δύο κύριες οντότητες:

α) στον προσδιορισμό του επιθυμητού επιπέδου συγκοινωνιακής εξυπηρέτησης και

β) στη δημιουργία ενός συγκεκριμένου σχεδίου παροχής συγκοινωνιακών υπηρεσιών ανά γεωγραφικό τομέα. Ο προσδιορισμός του επίπεδου συγκοινωνιακής εξυπηρέτησης αποτελεί κατεξοχήν δραστηριότητα του κράτους (κυρίως σε τοπικό επίπεδο), το οποίο καλείται αφενός να καθορίσει τις προτεραιότητες στην παροχή εξυπηρέτησης και στην προσβασιμότητα στην περιοχή ανα- φοράς του και, αφετέρου, να προσδιορίσει το κόστος για τον πολίτη, το οποίο θα καταβάλλεται είτε άμεσα (εισιτήριο) είτε έμμεσα (φορολογία κ.λπ.) ή αναλογία και το ύψος άμεσης/έμμεσης αποπληρωμής του κόστους αποτελεί κυρίαρχο θέμα στο διάλογο μεταξύ της κυβέρνησης (τοπικής ή κεντρικής) και των πολιτών. Το σχέδιο συγκοινωνιακής εξυπηρέτησης αποτελεί, επίσης, μια πολύπλοκη διαδικασία, με δεδομένο ότι οι ανάγκες για εξυπηρέτηση μεταβάλλονται διαρκώς (αλλαγές στις χρήσεις γης κ.λπ.) και εξελίσσονται δυναμικά (νέες τεχνολογίες κ.λπ.), τόσο όσον αφορά την ποσότητα όσο και την ποιότητα. Επιπλέον, οι εναλλακτικές δυνατότητες προσβασιμότητας στα εμπορικά και διοικητικά σημεία της πόλης αποτελούν κύριο θέμα στην οργάνωση και στην ανάπτυξή της. Είναι χαρακτηριστικό ότι οι τιμές της γης ή των διαμερισμάτων, εκτός των άλλων, διαμορφώνονται με βάση τις συνθήκες προσβασιμότητας από/προς τα κύρια εμπορικά και διοικητικά τμήματα της πόλης.

Συνεπώς, αποτελεί κοινό τόπο ότι η υπηρεσία – οργανισμός που θα έχει την ευθύνη για τον συγκοινωνιακό σχεδιασμό στην περιοχή αναφοράς θα πρέπει να είναι ένας δημόσιος φορέας κατάλληλα οργανωμένος και θεσμικά θωρακισμένος να παρέχει την συγκεκριμένη υπηρεσία. Επίσης, σε συνδυασμό με τη διοικητική μεταρρύθμιση στην τοπική αυτοδιοίκηση και λαμβάνοντας υπόψη ότι η ευρύτερη περιοχή των Αθηνών έχει στο μεγαλύτερο τμήμα της αστικοποιηθεί, καθώς και το ότι παρέχει μητροπολιτικές υπηρεσίες τουλάχιστον στην ελληνική επικράτεια, είναι προφανής η ανάγκη ενός διακριτού και οικονομικά αυτοδύναμου μητροπολιτικού φορέα σχεδιασμού συγκοινωνιακού έργου. Αναφορικά με την Αττική, ο φορέας αυτός θα είναι επιφορτισμένος τόσο με την παρακολούθηση της συγκοινωνιακής και οικονομικής απόδοσης των εταιρειών παροχής συ- γκοινωνιακού έργου όσο και με τη διασφάλιση στη συγκέντρωση των άμεσων εσόδων (προϊόντα κομίστρου, όπως εισιτήρια, κάρτες κ.λπ.) και στην κατανομή τους στους παρόχους-εταιρείες εκτέλεσης συγκοινωνιακού έργου.

 

Οι αρμοδιότητες του νέου μητροπολιτικού φορέα παροχής συγκοινωνιακού έργου στην Αττική, επιγραμματικά, είναι:

I. Σχεδιάζει

  • Σε μεσο- και μακροπρόθεσμο επίπεδο.
  • Ενιαία πολιτική κομίστρου και ελέγχου των εισιτηρίων σε όλους τους ΦΕΚ.
  • Την όλη διαδικασία ελέγχου των εισιτηρίων και είσπραξης των προστίμων.

II. Διαμορφώνει

  • Το επιθυμητό επίπεδο ποιοτικής και ποσοτικής απόδοσης των αστικών συγκοινωνιών της πρωτεύουσας από πλευράς προδιαγραφών: ποιότητας, τροχαίου υλικού και υποδομών.
  • Το ύψος, τον τρόπο συλλογής και το είδος των κομίστρων, και έχει θεσμοθετημένους πόρους και διαδικασίες είσπραξης των πόρων αυτών, ώστε η χρηματοδότηση να είναι αυτοδύναμη.

III. Συντονίζει, χρηματοδοτεί και ελέγχει

  • Σε όλα τα επίπεδα τη λειτουργία του συστήματος των αστικών συγκοινωνιών στην πρωτεύουσα για όλα τα μεταφορικά μέσα (αποκλειομένων των παράλληλων ή επικαλυπτόμενων δραστηριοτήτων από άλλους φορείς).
  • Την αγορά και τις προδιαγραφές του τροχαίου υλικού που χρησιμοποιείται από τους παρόχους συγκοινωνιακού έργου.
  • χρηματοδοτεί και συντηρεί (μόνος του ή μέσω των φορεών κατασκευής συγκοινωνιακής υποδομής, π.χ. Αττικό Μετρό) όλες τις αναγκαίες υποδομές που απαιτούνται για τη διεξαγωγή του συγκοινωνιακού έργου.

IV. Αναθέτει

  • Συγκοινωνιακό έργο σε όλους τους φορείς – εταιρείες παροχής συγκοινωνιακού έργου.
  • Συντάσσει συμβάσεις παροχής συγκοινωνιακού έργου στις οποίες περιγράφεται αναλυτικά το αντικείμενο της ανάθεσης και το κόστος υλοποίησης.

V. Επιβλέπει

  • Την εκτέλεση των συμβάσεων συγκοινωνιακού έργου με συγκεκριμένους όρους και στόχους, πολλοί από τους οποίους θα είναι ποσοτικοποιημένοι (π.χ. παρεχόμενη χωρητικότητα, συχνότητα δρομολογίων, τύπος οχημάτων, ωράριο λειτουργίας, καθορισμός σχεδίων εκτάκτων συνθηκών).
  • Την οικονομική απόδοση, με σύστημα οικονομικών σχέσεων που θα καθορίζονται με συμβάσεις καθορισμένου χρόνου, μεταβλητής διάρκειας, ανάλογα με τον φορέα.
  • Την όλη διαδικασία ελέγχου των εισιτηρίων και είσπραξης προστίμων.
  • Την απόδοση του συγκοινωνιακού συστήματος σε σχέση με τις προσδοκίες του πολίτη.

 

Β. Εταιρείες παροχής συγκοινωνιακού έργου: Συνενώσεις εταιρειών και έλεγχος οικονομικής απόδοσης

Στο χώρο των αστικών συγκοινωνιών, πρωταρχικός στόχος σε κάθε πρόγραμ- μα εξυγίανσης είναι ο διαχωρισμός των ρόλων μεταξύ του κράτους και των εταιρειών παραγωγής συγκοινωνιακού έργου (ΠΣΕ), όπως και των στόχων της κάθε πλευράς. Στο νέο σχέδιο αναδιοργάνωσης των αστικών συγκοινωνιών έμφαση δίνεται στην υιοθέτηση πρακτικών που θα αποδώσουν καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα, κυρίως στη βάση εξορθολογισμού του κόστους λειτουργίας και μείωσης του κόστους μη παρα- γωγικών δραστηριοτήτων, ενώ παράλληλα θα περιλαμβάνονται δράσεις για την εφαρμογή ευέλικτων συστημάτων απόφασης και επένδυσης σε καινοτόμες υπηρεσίες και σύγχρονες υποδομές.

Στην Αθήνα λειτουργούσαν 5 δημόσιες επιχειρήσεις αστικών συγκοινωνιών: ΕΘΕΛ (θερμικά λεωφορεία), ΗΛΠΑΠ (ηλεκτροκίνητα λεωφορεία), ΗΣΑΠ (ηλεκτρικός σιδηρόδρομος), ΑΜΕΛ (γραμμές 2 και 3 μετρό), ΤΡΑΜ (γραμμές τραμ). Ενώ στις τρεις πρώτες μέτοχος ήταν ο ΟΑΣΑ, στις εταιρείες ΑΜΕΛ και ΤΡΑΜ μέτοχος ήταν η εταιρεία Αττικό Μετρό. Επιπλέον, οι εταιρείες του ομίλου ΟΑΣΑ διέπονταν από το θεσμικό πλαίσιο για τις δημόσιες επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας (ΔΕΚΟ), ενώ οι εταιρείες ΑΜΕΛ και ΤΡΑΜ δεν υπάγονταν στο καθεστώς περί ΔΕΚΟ. Αναφορικά με την απόδοση των εταιρειών παροχής συγκοινωνιακού έργου, παρόλο που στο θεσμικό πλαίσιο για τις αστικές συγκοινωνίες του 1998 (Ν. 2669/1998), το οποίο ίσχυε μέχρι τον Μάρτιο του 2011, προβλέπονταν συνενώσεις εταιρειών, εφαρμογή συμβάσε- ων έργου στις ΕΠΣΕ και άλλες διατάξεις για την παρακολούθηση της παραγωγικότητας, τελικά, στην πράξη, πολύ λίγες

 

 

δράσεις είχαν εφαρμοστεί. Επιπλέον, ενώ στο τέλος της δεκαετίας του ’90 το σύνολο του συσσωρευμένου χρέους των ΕΠΣΕ είχε αναληφθεί από το ελληνικό δημόσιο, παρέχοντας ένα ισχυρό αναπτυξιακό περιβάλλον, τελικά, 12 χρόνια μετά, τα συσσωρευμένα οικονομικά χρέη που προσμετρούταν στις ΕΠΣΕ υπερέβαιναν τα 2,5 δισεκατομμύρια ευρώ.

Με βάση τα παραπάνω δεδομένα, στο νέο θεσμικό για την αναδιοργάνωση των αστικών συγκοινωνιών, συνοπτικά, συ- μπεριλαμβάνει:

  • Συνενώνονται οι εταιρείες παροχής συγκοινωνιακού έργου (οι πέντε ΕΠΣΕ συνενώνονται με βάση τα λειτουργικά τους χαρακτηριστικά και γίνονται δύο).
  • Διασφαλίζεται ο δημόσιος χαρακτήρας των ΕΠΣΕ, με μοναδικό μέτοχο και για τις δύο νέες ΕΠΣΕ τον ΟΑΣΑ, που είναι αμιγώς δημόσια επιχείρηση (ΔΕΚΟ).
  • Θεσπίζεται η έναρξη εφαρμογής και το περιεχόμενο των συμβάσεων παροχής συγκοινωνιακού έργου, στο οποίο προσδιορίζεται ότι θα αποτελούν σύμφωνα ευθύνης μεταξύ του μετόχου και των ΕΠΣΕ, παρακολουθώντας τη λογικη των μικτού κόστους συμβάσεων (gross cost contracts).
  • Θεσπίζονται και αναλύονται διαχειριστικά εργαλεία παρακολούθησης και ανάδρασης της απόδοσης των ΕΠΣΕ στη βάση συγκοινωνιακών και οικονομικών στοιχείων και δεικτών παρακολούθησης (Key Performance Indexes).
  • Ρυθμίζονται εργασιακά θέματα με στόχο τη διασφάλιση τόσο των εργασιακών θέσεων όσο και τον προσδιορισμό και των συνθηκών εργασίας (κανονισμοί προσωπικού κ.λπ.) Σχηματικά, η νέα οργανωτική δομή και το πλαίσιο ρύθμισης για τις αστικές συγκοινωνίες παρουσιάζονται στο Σχήμα 2.

 

Προσδοκώμενα οφέλη από τις αλλαγές

Τα προσδοκώμενα οφέλη, ανά τομέα, από τις παραπάνω αλλαγές, επιγραμματικά είναι:

Διοίκηση εταιρειών σχεδιασμού και παροχής συγκοινωνιακού έργου

  • Ευέλικτο μάνατζμεντ και αποτελεσματικότερο σύστημα απόφασης.
  • Προσδιορισμός ποσοτικών (συμβάσεις).

 

Λειτουργικός σχεδιασμός συστήματος

  • Ενιαίος σχεδιασμός (αναδιοργάνωση δρομολογίων, συμπληρωματικότητα μέσων κ.λπ.)
  • Επενδύσεις με έμφαση στις νέες τεχνολογίες και στην αναβάθμιση των υπηρεσιών (υλοποίηση τηλεματικής στα επίγεια μέσα και αυτόματου συστήματος συλλογής κομίστρου κ.λπ.)

Οικονομικά αποτελέσματα

  • Οικονομίες κλίμακας και μείωση λειτουργικού κόστους.
  • Διασφάλιση εσόδων και κρατικής επιδότησης.
  • Εφαρμογή συστήματος παρακολούθησης απόδοσης και διαδικασίες ανάδρασης.

 

Διαχείριση προσωπικού

  • Διασφάλιση θέσεων εργασίας και εργασιακών σχέσεων.
  • Κίνητρα παραγωγικότητας.

Επίλογος

Το 2011 αποτελεί τη δυσκολότερη χρονιά για το σύστημα των αστικών συγκοινωνιών των τελευταίων δύο δεκαετιών. Είναι προφανές ότι απαιτείται εκ νέου ιεράρχηση στις προτεραιότητες των εταιρειών παροχής συγκοινωνιακού έργου, λαμβάνοντας υπόψη τα νέα δεδομένα στις απαιτήσεις για μετακίνηση στην Αττική, αλλά και το οικονομικό περιβάλλον, τόσο σε τοπικό όσο και σε εθνικό επίπεδο. Οι βασικές προτεραιότητες του συστήματος αστικών συγκοινωνιών επικεντρώνονται στη βιώσιμη ανάπτυξη, στην παροχή αποτελεσματικότερων και ποιοτικότερων υπηρεσιών, καθώς και στην οικονομική βιωσιμότητα του συστήματος των αστικών συγκοινωνιών. Οι αλλαγές που δρομολογούνται προσδιορίζουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο θα αναπτυχθούν οι αστικές συγκοινωνίες, τουλάχιστον στην επόμενη πενταετία. Οι προσδοκίες υψηλές, αλλά η ανάγκη για επιτυχία στο εγχείρημα πολύ μεγάλη και απαιτεί τη συνεργασία όλων των δημιουργικών δυνάμεων εντός και εκτός των φορέων που δραστηριοποιούνται στις αστικές συγκοινωνίες.

 

 

Παναγιώτης Χριστόπουλος

Oρκωτός ελεγκτής λογιστής, Grant Thornton

Σοφία Μπλάθρα

Business risk services senior, Grant Thornton

Η ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΑΠΟ ΣΥΓΧΩΝΕΥΣΕΙΣ

Αναζητώντας τους καλύτερους τρόπους για αναδιάρθρωση και συνενώσεις

 

Η επιδίωξη της βελτίωσης της αποτελεσματικότητας στη δημόσια διοίκηση μέσω αναδιαρθρώσεων ή συγχωνεύσεων μπορεί μεν να γνωρίζει μεγαλύτερη δημοσιότητα το τελευταίο χρονικό διάστημα, ωστόσο αναδιαρθρώσεις και συγχωνεύσεις δημοσίων υπηρεσιών και οργανισμών έχουν καταγραφεί ήδη από τον 18ο αιώνα. Επιπλέον, μετά το τέλος του 2ου Παγκοσμίου Πολέμου, και με δεδομένες τις μεγάλες πολιτικές ανακατατάξεις που ακολούθησαν, σημειώθηκαν σημαντικές αλλαγές, τόσο στη δομή όσο και στην έκταση που έλαβε ο δημόσιος τομέας στην Ανατολική αλλά και τη Δυτική Ευρώπη, εγείροντας συνεχώς ερωτήματα περί συγχωνεύσεων ή/και αναδιάρθρωσης των δημόσιων οργανισμών.

Με αφετηρία τη δεκαετία του 1980, νέα ώθηση δόθηκε στη διαδικασία αναδιαρθρώσεων και συγχωνεύσεων σε αρκετές ευρωπαϊκές χώρες και κυρίως στη Μεγάλη Βρετανία, για μια σειρά από λόγους, οι οποίοι επιγραμματικά μπορούν να συνοψισθούν στους εξής:

  • Επιδίωξη επίτευξης συνεργειών μέσω της συγχώνευσης και του συνδυασμού των ικανοτήτων που έχουν αναπτυχθεί και των πόρων δύο ή περισσότερων οργανισμών (2+2 = 5).
  • Επιδίωξη συγκράτησης του κόστους ή του ρυθμού αύξησης του κόστους των δημόσιων υπηρεσιών και οργανισμών μέσω της επίτευξης οικονομιών κλίμακας.
  • Επιδίωξη αποδοτικότερης και αποτελεσματικότερης χρήσης των πόρων των συγχωνευόμενων οργανισμών.
  • Μείωση της γραφειοκρατίας και βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον τελικό χρήση.

 

Είδη δημοσίων οργανισμών προς συγχώνευση

Σε γενικές γραμμές υπάρχουν τρία διαφορετικά είδη δημόσιων οργανισμών που μπορούν να συγχωνευτούν, ήτοι:

  • Κυβερνητικοί – διοικητικοί οργανισμοί (υπουργεία, δήμοι και γενικότερα οργανισμοί με εκτελεστική εξουσία).
  • Ανεξάρτητες Αρχές – ελεγκτικοί οργανισμοί.
  • Δημόσιες επιχειρήσεις κοινής ωφέλειας, μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί. Λόγω των σημαντικών διαφορών που παρουσιάζουν μεταξύ τους οι οργανισμοί, απαιτείται η υιοθέτηση τελείως διαφορετικής προσέγγισης, τόσο κατά την προετοιμασία και υλοποίηση της συγχώνευσης ή αναδιάρθρωσης όσο και κατά την πρόβλεψη και αντιμετώπιση προβλημάτων που είναι πιθανό να προκύψουν κατά τη διάρκεια μιας τέτοιας διαδικασίας.

 

Μελέτη επιλεγμένων περιπτώσεων

Στο πλαίσιο αυτού του άρθρου επιλέχθηκε η εκτενέστερη αναφορά σε τρεις περιπτώσεις συγχωνεύσεων, οι οποίες αφορούν τη συγχώνευση νοσοκομειακών μονάδων στη Σουηδία και την Ισλανδία, καθώς και τη συγχώνευση συγκοινωνιακών οργανισμών στο Βερολίνο. Οι λόγοι που οδήγησαν στην επιλογή αυτή αφορούν κυρίως το ιδιαίτερο ενδιαφέρον που παρουσιάζουν σε σχέση με τις μεταρρυθμιστικές προσπάθειες στον ελληνικό δημόσιο τομέα και την ύπαρξη επαρκών απολογιστικών στοιχείων σχετικά με τα αποτελέσματα των συγχωνεύσεων.

Α. Πανεπιστημιακό νοσοκομείο Sahlgrenska

Το Πανεπιστημιακό Νοσοκομείο Sahlgrenska (SU) ιδρύθηκε τον Ιανουάριο του 1997 μετά τη συγχώνευση τριών νοσοκομείων της περιοχής του Gothenburg. Τα νοσοκομεία που συγχωνεύθηκαν ήταν τα νοσοκομεία Sahlgrenska, Ostra και Molndal. Το νέο νοσοκομείο που δημιουργήθηκε καλύπτει την περιοχή της δυτικής Σουηδιάς και εξυπηρετεί περισσότερους από 1,7 εκ. κατοίκους. Το νοσοκομείο έχει στενή σχέση με το Πανεπιστήμιο του Gothenburg παρέχοντας υπηρεσίες εκπαίδευσης. Το 1997 ο προϋπολογισμός του ανερχόταν σε 6 εκ. SEK, ο αριθμός του προσωπικού του σε 16.000 εργαζόμενους και διέθετε 2.500 κλίνες ασθενών.

 

Λόγοι που οδήγησαν στη συγχώνευση

Το 1994 το Σοσιαλδημοκρατικό κόμμα κέρδισε την πλειοψηφία στα δημοτικά συμβούλια του Gothenburg και Bohuslan, και δημιούργησε ευνοϊκές προϋποθέσεις για την εξέταση της δυνατότητας στενότερης συνεργασίας στον τομέα της υγείας. Επιδίωξη των δύο δημοτικών συμβουλίων ήταν, μέσω της συγχώνευσης των νοσοκομείων, να:

  • ενισχυθεί η συνεργασία μεταξύ των μονάδων υγείας,
  • βελτιωθεί – διευκολυνθεί η πρόσβαση των πολιτών στις υπηρεσίες υγείας,
  • μειωθεί το κόστος λειτουργίας (και τα τρία νοσοκομεία αντιμετώπιζαν σοβαρά προβλήματα χρηματοδότησης).

Αποτέλεσμα των συζητήσεων αυτών ήταν η κατάρτιση του σχεδίου SISIS, με σκοπό την εξέταση των ωφελειών από τη συγχώνευση των παραπάνω νοσοκομείων.

 

H διαδικασία συγχώνευσης των τριών μονάδων υγείας

Στα πλαίσια του Σχεδίου SISIS, περισσότερα από 700 άτομα, τα οποία συνδέονταν με τη διοίκηση και τη λειτουργία των επιμέρους νοσοκομείων, ασχολήθηκαν με τον προσδιορισμό των ωφελειών που θα μπορούσαν να προκύψουν μέσω της στενότερης συνεργασίας τους. Σύμφωνα, λοιπόν, με τις μελέτες που εκπόνησαν, προέκυπτε ότι η συγχώνευση θα μπορούσε να δημιουργήσει σημαντικά πλεονεκτήματα, που αναφέρονταν κυρίως στη βελτίωση της ποιότητας της παρεχόμενης περίθαλψης, καθώς και σε οικονομικά πλεονεκτήματα μέσω της αποτελεσματικότερης λειτουργίας τους.

Κατά τη διάρκεια της εξέλιξης του Σχεδίου SISIS τέθηκε, με ιδιαίτερη έμφαση από τις τοπικές πολιτικές ηγεσίες, το θέμα της επίτευξης οικονομιών ύψους 500 εκ. SEK από τη λειτουργία του νέου νοσοκομείου. Η απαίτηση αυτή επικρίθηκε έντονα από όσους θεώρησαν ότι δεν θα ήταν εφικτή χωρίς τη μείωση της ποιότητας της παρεχόμενης περίθαλψης.

Τα αποτελέσματα της συγχώνευσης ή συγχώνευση των τριών νοσοκομείων ολοκληρώθηκε το 1997, χωρίς, ωστόσο, να οδηγήσει στην επίτευξη των αναμενόμενων θετικών αποτελεσμάτων. Συγκεκριμένα:

  • Οι οικονομίες κλίμακας δεν επιτεύχθηκαν, με αποτέλεσμα να μην καταστεί δυνατή η μείωση του λειτουργικού κόστους.

 

 

  • Ο αριθμός του προσωπικού αυξήθηκε.
  • Η διαδικασία προκάλεσε την έντονη δυσαρέσκεια του προσωπικού.
  • Η ποιότητα της ιατρικής φροντίδας δεν βελτιώθηκε.

Η εξέλιξη της χρηματοοικονομικής κατάστασης του νέου νοσοκομείου εμφανίζεται στον πίνακα 1.

Οι βασικοί λόγοι για τους οποίους δεν επιτεύχθηκαν οι στόχοι που είχαν τεθεί μπορούν να συνοψισθούν στους εξής:

1. Η στελέχωση της οικονομικής διεύθυνσης ολοκληρώθηκε αρκετούς μήνες αφού το νέο νοσοκομείο άρχισε να λειτουργεί.

2. Δεν υπήρξε πρόβλεψη για την κάλυψη με επιπλέον χρηματοδότηση του κόστους της διαδικασίας της.

3. Δημιουργήθηκαν οργανωτικά προβλήματα κατά τη διαδικασία της συγχώνευσης, τα οποία, σε συνδυασμό με την απαίτηση το νέο νοσοκομείο να παρέχει τον ίδιο όγκο υπηρεσιών υγείας όπως και τη χρονιά πριν τη συγχώνευση, χωρίς, ωστόσο, να λαμβάνει επιπλέον χρηματοδότηση, επιβάρυναν την οικονομική του κατάσταση.

4. Έγιναν από τη νέα διοίκηση λανθασμένες επιλογές στην προμήθεια υλικών.

5. Το κόστος του προσωπικού ήταν υψηλότερο του προϋπολογισμένου λόγω των προσλήψεων (αύξηση προσωπικού κατά 5%) που πραγματοποίησε το νοσοκομείο προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες για αυξημένες υπηρεσίες υγείας.

6. Δυσαρέσκεια του προσωπικού σε σχέση με τις νέες συνθήκες εργασίας του, η οποία γινόταν εντονότερη λόγω της διαφορετικής εργασιακής κουλτούρας που υπήρχε στα συγχωνευθέντα νοσοκομεία.

 

Β. Πανεπιστημιακό νοσοκομείο Landspitali – Haskolasjukrabus

Το Νοσοκομείο Landspitali-Haskolasjukrabus ιδρύθηκε το Μάρτιο του 2000, έπειτα από τη συγχώνευση των Sjukrahus Reykjavikur (το οποίο ιδρύθηκε μετά τη συγχώνευση των Landakot και Borgarspitality) και Rikisspitalar – Landspitali. Αναλυτικοτερα, το 1995 ο υπουργός Οικονομικών αποφάσισε τον περιορισμό των επιχορηγήσεων των νοσοκομείων, των οποίων τα χρέη αυξάνονταν συνεχώς, και πρόκρινε ως λύση τη συγχώνευσή τους για την περιστολή των δαπανών τους. Μάλιστα, προχώρησε στη σύσταση ειδικών επιτροπών, οι οποίες ανέλαβαν να μελετήσουν τα ενδεχόμενα οφέλη και μειονεκτήματα της εν λόγω συγχώνευσης.

Τα ενθαρρυντικά αποτελέσματα των μελετών αυτών οδήγησαν, διαμέσου μιας σειράς συγχωνεύσεων, στη δημιουργία το 1999 του Landspitali- Haskolasjukrahus.

Τα αποτελέσματα της συγχώνευσης

Η ολοκλήρωση της συγχώνευσης των τριών νοσοκομείων, παρότι διήρκεσε αρκετό χρονικό διάστημα, αυξάνοντας έτσι το κόστος της, είχε τελικά ως αποτέλεσμα την αισθητή βελτίωση τόσο των οικονομικών αποτελεσμάτων του νέου νοσοκομείου όσο και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών.

Συγκεκριμένα, η συγχώνευση είχε ως αποτέλεσμα τη μείωση του προσωπικού κατά 5% , καθώς και του αριθμού των κλινών κατά 1/3, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται η καλύτερη διαχείριση και εξυπηρέτηση των ασθενών. Πράγματι, ο χρόνος αναμονής των ασθενών μειώθηκε σημαντικά, με αποτέλεσμα την αύξηση του επιπέδου ικανοποίησής τους από τις παρεχόμενες υπηρεσίες. Επιπλέον, μέσω της συνεργασίας των ερευνητών και ιατρών των τριών νοσοκομείων και της ανταλλαγής γνώσεων επετεύχθη η ανάπτυξη γνώσεων του προσωπικού και κατά συνέπεια το επίπεδο ικανοποίησής τους από την εργασία τους (το 90% του προσωπικού δήλωσε ευχαριστημένο από τη δουλειά του στο νοσοκομείο μετά τη συγχώνευση), με τελικό αποτέλεσμα τη συνολική ενίσχυση της απόδοσης του νοσοκομείου.

Όπως παρουσιάζεται στον πίνακα 2, η ενίσχυση της απόδοσης του νοσοκομείου «μεταφράστηκε» άμεσα σε καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα.

 

Γ. Οργανισμός Συγκοινωνιών BVG

Μετά την πτώση του τείχους του Βερολίνου το 1989, η πόλη διέθετε δύο οργανισμούς συγκοινωνιών: BVB (Οργανισμός Συγκοινωνιών Ανατολικού Βερολίνου) και BVG (Οργανισμός Συγκοινωνιών Δυτικού Βερολίνου). Στις αρχές της δεκαετίας του ’90 πραγματοποιήθηκε η συγχώνευση του BVG (Δυτικό Βερολίνο) με τον BVB (Ανατολικό Βερολίνο).

Ο ενιαίος οργανισμός απασχολούσε περισσότερα από 28.000 άτομα. Οι υπηρεσίες που παρείχε παρουσίαζαν σημαντικό ποσοστό επικάλυψης, ενώ και το επίπεδο ικανοποίησης των χρηστών ήταν ιδιαιτέρως χαμηλό. Αποτέλεσμα των παραπάνω ήταν η δυσκολία διαχείρισης των λειτουργικών δαπανών του και η αυξανόμενη εξάρτηση της βιωσιμότητάς του από τις κρατικές επιδοτήσεις.

Το 2003 τα αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα και η κακή ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών οδήγησαν τον BVG στην απόφαση να σχεδιάσει και να υλοποιήσει ένα φιλόδοξο σχέδιο για τη βελτιστοποίηση των παρεχόμενων υπηρεσιών και την ενίσχυση των εσόδων του, το «BVG 2005 Plus Project». Οι βασικοί άξονες δράσης του αφορούσαν:

  • νέες υπηρεσίες και αναβάθμιση υπαρχουσών,
  • διάρθρωση – προσαρμογή των κομίστρων,
  • διαφήμιση,
  • πωλήσεις,
  • μείωση – αξιοποίηση προσωπικού,
  • επενδύσεις σε τεχνολογικό εκσυχρονισμό.

Ο BVG διαχώρισε το δίκτυό του σε κύριο και δευτερεύον, με το κύριο δίκτυο να αποτελεί αυτό στο οποίο πραγματοποιήθηκαν σημαντικές δράσεις αναβάθμισης των παρεχόμενων υπηρεσιών. Στο κύριο δίκτυο του οργανισμού προστέθηκαν το 2004 δύο νέα «προϊόντα»: το MetroBus και το MetroTram. Πρόκειται για λεωφορεία και τραμ που εξυπηρετούν βασικούς άξονες κυκλοφορίας, πραγματοποιώντας συχνά δρομολόγια.

Η τιμή του εισιτηρίου για μία απλή διαδρομή αυξήθηκε, ενώ προσφέρθηκαν σημαντικές εκπτώσεις στις μηνιαίες, εξαμηνιαίες και ετήσιες κάρτες διαδρομών.

Ειδική ομάδα μάρκετινγκ ασχολήθηκε με το σχεδιασμό ενημερωτικών φυλλαδίων και διαφημιστικών σποτ προκειμένου να ενημερωθεί εγκαίρως το κοινό για τις επικείμενες αλλαγές, οργανώθηκαν συζητήσεις και πραγματοποιήθηκαν σχετικές έρευνες σε επιβάτες. Επιτεύχθηκε έτσι η δέσμευση του κόσμου στην αλλαγή αυτή και η μετέπειτα αποδοχή της.

Τέλος, προωθήθηκε η μείωση του προσωπικού μέσω της πρόωρης συνταξιοδότησης και της εθελουσίας εξόδου, ενώ παράλληλα έγινε καλύτερη κατανομή του. Επιπλέον, πραγματοποιήθηκαν σημαντικές επενδύσεις για τον τεχνολογικό εκσυγχρονισμό του οργανισμού.

 

Τα αποτελέσματα της συγχώνευσης

Η υλοποίηση των σχεδίων δράσης του BVG 2005 plus είχε ως αποτέλεσμα ο BVG να αυξήσει σημαντικά τα έσοδά του και να βελτιώσει τις παρεχόμενες υπηρεσίες του. Συγκεκριμένα κατόρθωσε1:

  • να μειώσει το απασχολούμενο προσωπικό από 28.000 σε 11.000,
  • να αυξήσει τα έσοδά του περισσότερο από 22% το 2005, να μειώσει το λειτουργικό του κόστος κατά 9.500.000 ευρώ,
  • να ελαχιστοποιήσει τις επικαλύψεις μεταξύ των πραγματοποιηθέντων δρομολογίων,
  • να μειώσει δραστικά το κόστος συντήρησης του υπάρχοντος εξοπλισμού,
  • μέσω της εισαγωγής των υπηρεσιών «New Metro Bus» και «New Metro Tram» το 2004 να αυξηθεί ο αριθμός των επιβατών ακόμα και κατά 30% σε κάποιες διαδρομές (αύξηση της συνολικής ζήτησης κατά 2%),
  • να αυξήσει σημαντικά τα επίπεδα ικανοποίησης των χρηστών (παροχή υπηρεσιών μεταφοράς υψηλής ποιότητας στο 87% των κατοίκων του Βερολίνου). Τέλος, αξίζει να αναφερθεί ότι, πέραν των παραπάνω θετικών συνεπειών, δημιουργήθηκαν πολλαπλασιαστικά οφέλη για τον δημόσιο οργανισμό σιδηροδρόμων, ο οποίος αύξησε τον αριθμό των επιβατών του λόγω της σύνδεσής του με τις νέες γραμμές του BVG.

Συμπεράσματα

Από την ανασκόπηση της ευρωπαϊκής εμπειρίας αναδεικνύονται ορισμένες βασικές προϋποθέσεις, η εκπλήρωση των οποίων είναι απαραίτητη προκειμένου οι συγχωνεύσεις μεταξύ δημοσίων φορέων και οργανισμών να έχουν μεγαλύτερες πιθανότητες επιτυχίας. Οι προϋποθέσεις αυτές μπορούν να συνοψισθούν στις εξής:

1. Ύπαρξη τεκμηριωμένης ανάλυσης των ωφελειών που αναμένονται να προκύψουν και του κόστους της συγκεκριμένης διαδικασίας, στην οποία θα βασίζεται η απόφαση για την έναρξη των σχετικών διαδικασιών.

2. Γρήγορη και αποφασιστική προώθηση της διαδικασίας συγχώνευσης από τη στιγμή που θα ληφθεί η σχετική απόφαση.

3. Μελέτη και εντοπισμός των κινδύνων και των δυσκολιών που είναι δυνατόν να δυσχεράνουν τη διαδικασία συγχώνευσης.

4. Τακτική επικοινωνία και ενημέρωση των άμεσα ενδιαφερομένων (χρήστες των υπηρεσιών, εργαζομένοι, προμηθευτές κ.λπ.), με στόχο την αποδοχή από μέρους τους της σχεδιαζόμενης αλλαγής και τη δέσμευσή τους στην προώθησή της.

5. Ύπαρξη σαφώς καθορισμένων στόχων που αναμένεται να επιτευχθούν από την συγχώνευση. Ύπαρξη ισχυρής ηγετικής ομάδας με τις κατάλληλες ικανότητες για να διευθύνει αποτελεσματικά τη διαδικασία.

6. Τακτική επανεκτίμηση των αποτελεσμάτων της συγχώνευσης.

1 Πηγή: Tom Reinhold, A.T. Kearney GmbH,“More Passengers and Reduced Costs – The optimization of the Berlin Transport Network”, 2008, Journal of Public Transportation, Vol.11, No.3