• Σήμερα είναι: Δευτέρα, 26 Οκτωβρίου, 2020
ΕΤΑΙΡΙΚΑ 05

 
 
 
Μάνος Πηλείδης

Senior Partner – Risk & Reputational Leader Deloitte.

Xατζηπαύλου, Σοφιανός & Καμπάνης A.E.

SOLVENCY II: ΑΞΙΟΠΟΙΩΝΤΑΣ ΤΙΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ

Στην καρδιά της ρυθμιστικού περιεχομένου πρωτοβουλίας της Οδηγίας Solvency II βρίσκεται η εφαρμογή απαιτήσεων κεφαλαιακής επάρκειας, οι οποίες εξαντικρίζουν αποτελεσματικότερα τους κινδύνους που αντιμετωπίζουν οι ασφαλιστικές εταιρείες, υπηρετώντας καλύτερα τον σκοπό της επίτευξης της επιθυμητής φερεγγυότητας.

Ταυτόχρονα, η Οδηγία Solvency II ενθαρρύνει την εφαρμογή ολοκληρωμένων συστημάτων διαχείρισης κινδύνων και διακυβέρ- νησης, βελτιώνοντας ταυτόχρονα τη διαφάνεια μέσω της δημόσιας γνωστοποίησης πληροφοριών σχετικά με τους κινδύνους και τα κεφάλαια των ασφαλιστικών επιχειρήσεων. Επιπλέον, η Solvency II παρέχει το πλαίσιο υποστήριξης ενός ενιαίου εποπτικού καθεστώτος, εναρμονισμένου σε όλα τα κράτη μέλη του Ευρωπαϊκού Οικονομικού Χώρου (ΕΟΧ), προσφέροντας ένα ομοιόμορφο πλαίσιο προστασίας των ασφαλισμένων.

 

Ένα μεταβαλλόμενο τοπίο

Αν και η συμμόρφωση προς την Οδηγία θα αποτελέσει τον κυρίαρχο στόχο για τις ευρωπαϊκές ασφαλιστικές εταιρείες, παράλληλα η Οδηγία έχει σημαντικές στρατηγικές επιπτώσεις και παρουσιάζει ευκαιρίες τις οποίες θα μπορούσαν να εκμεταλλευτούν για να προσθέσουν αξία στις δραστηριότητές τους. Έτσι, καθώς οι οργανισμοί θα προετοιμάζονται για να συμμορφωθούν με τους νέους κανόνες, θα πρέπει να λάβουν υπόψη τον αντίκτυπο που θα έχει το νέο κανονιστικό πλαίσιο μακροπρόθεσμα και να χαράξουν τις απαραίτητες στρατηγικές ώστε να διασφαλιστεί η επιτυχής μετάβαση κατά το χρόνο εφαρμογής της Solvency II. Κατά συνέπεια, οι ασφαλιστικές εταιρείες θα πρέπει, εάν δεν το έχουν ήδη κάνει, να επανεξετάσουν τις ευρύτερες επιπτώσεις που θα έχει η εφαρμογή του νέου πλαισίου στη διαχείριση των κεφαλαίων και των κινδύνων για τις δραστηριότητές τους, με απώτερο στόχο να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που θα δημιουργήσει το νέο κανονιστικό καθεστώς.

 

Χαρτοφυλάκιο Προϊόντων

Μια περιοχή που θα πρέπει να εξετάσουν οι ασφαλιστικές εταιρείες είναι το χαρτοφυλάκιο των προϊόντων τους. Συγκεκριμένες κατηγορίες ασφαλιστικών προϊόντων, όπως τα συνταξιοδοτικά/αποταμιευτικά προγράμματα και οι κλάδοι με μακροπρόθεσμες (ασφαλιστικές) υποχρεώσεις θα έχουν υψηλότερες κεφαλαιακές απαιτήσεις υπό το εποπτικό πρίσμα της Οδηγίας Solvency II. Προκειμένου να εξασφαλίσουν τη βέλτιστη κεφαλαιακή επάρκεια, οι ασφαλιστικές εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν την κατανομή των διαθέσιμων κεφαλαίων μεταξύ των διαφορετι- κών κατηγοριών ασφαλιστικών προϊόντων που διαθέτουν στο χαρτοφυλάκιό τους σε συνδυασμό με τις αποδόσεις από αυτά. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μείωση της έκθεσης για ορισμένες κα- τηγορίες προϊόντων με υψηλές κεφα-λαιακές απαιτήσεις ή ακόμα και σε πλήρη έξοδο από αυτές, ενώ, αντιθέτως, να δοθεί έμφαση σε προϊόντα με μικρότερες κεφαλαιακές απαιτήσεις, όπως, για παράδειγμα, τα ατομικά ασφαλιστήρια συμβόλαια. Εναλλακτικά, κάποιες ασφαλιστικές εταιρείες μπορεί να κάνουν τη στρατηγική επιλογή να εστιάσουν σε κατηγορίες προϊόντων με υψηλές κεφαλαιακές απαιτήσεις, όπου όμως οι αποδόσεις είναι υψηλότερες λόγω του αναλαμβανόμενου κινδύνου.

 

Εταιρική δομή και γεωγραφική περιοχή

Μια εναλλακτική στρατηγική επιλογή που μπορεί οι ασφαλιστικές επιχειρήσεις να ακολουθήσουν προκειμένου να μεγιστοποιήσουν την κεφαλαιακή τους επάρκεια είναι η μεταβολή της εταιρικής τους δομής. Όμιλοι με θυγατρικές σε ευρωπαϊκές χώρες ενδέχεται να καταλήξουν στο συμπέρασμα ότι είναι πιο αποδοτικό να αλλάξουν τη νομική διάρθρωση του δικτύου τους και να προτιμηθεί η τοπική παρουσία μέσω υποκαταστημάτων παρά μέσω θυγατρικών εταιρειών προκειμένου να διευκολυνθούν οι μεταφορές κεφαλαίων ενδοομιλικά. Πάντως, μία τέτοια διαδικασία αλλαγής των εταιρικών δομών είναι πολύπλοκη και χρονοβόρα. Επιπλέον, η επιλογή της εναλλακτικής οργανικής δομής των υποκαταστημάτων ενδέχεται να ταιριάζει λιγότερο σε κάποιους τύπους επιχειρήσεων που προσφέρουν κατά κύριο λόγο ατομικά ασφαλιστήρια συμβόλαια, όπου οι καταναλωτές ίσως νιώθουν ασφαλέστεροι με την ύπαρξη μιας εγχώριας νομικής οντότητας. Επιπλέον, για τις επιχειρήσεις που παρέχουν ασφάλειες ζωής οι τοπικοί κανόνες, όπως οι τρόποι διανομής των κερδών μεταξύ των ασφαλισμένων, μπορεί να καταστήσουν τη μετάβαση στη οργανωτική δομή κεντρικού γραφείου – υποκαταστήματος ιδιαιτέρως πολύπλοκο ζήτημα.

 

Κεφαλαιακή Διάρθρωση

Οι επιχειρήσεις θα έπρεπε να επανεξετάσουν την κεφαλαιακή τους δομή. Η Solvency II εισάγει ένα μοντέλο κεφαλαιακής διαβάθμισης (tier-structure) προκειμένου να αξιολογηθεί η ποιότητα των ιδίων κεφαλαίων και να ευθυγραμμιστούν αυτά με τις κεφαλαιακές εποπτικές απαιτήσεις. Κάποιες υφιστάμενες αρχιτεκτονικές υποχρεώσεων με τη μορφή υβριδικών τίτλων, για παράδειγμα, δεν μπορούν να καταταχθούν στα κεφάλαια Βαθμίδας 1 (υψηλότερη ποιότητα, Tier I Capital) και θα πρέπει να αντικατασταθούν από συστατικά ιδίων κεφαλαίων που θεωρούνται υψηλότερης κεφαλαιακής ποιότητας υπό τη Solvency II.

 

Στρατηγική επενδύσεων

Η Solvency II έχει, επίσης, αντίκτυπο στις επενδυτικές στρατηγικές των ασφαλιστικών επιχειρήσεων και αναμένεται να οδηγήσει τις διοικήσεις των ασφαλιστικών συγκροτημάτων σε μεγαλύτερο διάλογο με τα τμήματα διαχείρισης επενδύσεων των εταιρειών τους. Συγκεκριμένα, η έκθεση σε συγκεκριμένους τύπους επενδύσεων ενδέχεται να επιφέρει μεγαλύτερη επιβάρυνση στα συνολικά κεφάλαια φερεγγυότητας της επιχείρησης. Μετοχές, πάγια περιουσιακά στοιχεία και μακροπρόθεσμα ομόλογα επιβάλλουν υψηλότερες κεφαλαιακές απαιτήσεις σε σύγκριση με τα βραχυπρόθεσμα ομόλογα και τα ομόλογα κυβερνήσεων της Ε.Ε.. Αυτό θα έχει σημαντικές επιπτώσεις στις ασφαλιστικές επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στον κλάδο ζωής, που έχουν την τάση να χρησιμοποιούν μετοχές και μακροπρόθεσμα χρηματοοικονομικά εργαλεία με στόχο να αντισταθμίσουν τον παρά- γοντα του πληθωρισμού. Συνεπώς, οι ασφαλιστικές επιχειρήσεις μπορεί να απαιτηθεί να προσαρμόσουν το επενδυτικό τους χαρτοφυλάκιο κατάλληλα προκειμένου να διασφαλίσουν την κεφαλαιακή τους επάρκεια.

Μία άλλη παράμετρος που θα επηρεάσει τα διαθέσιμα κεφάλαια και το επίπεδο φερεγγυότητας των επιχειρήσεων είναι η μεταβλητότητα στις αποτιμήσεις των στοιχείων του Ενεργητικού και του Παθητικού. Η Solvency II χρησιμοποιεί την οικονομική προσέγγιση της αγοράς (market-consistent «economic» approach) για την αποτίμηση των στοιχείων του Ενεργητικού και του Παθητικού των ασφαλιστικών επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, προβλέπεται ότι η αποτίμηση των στοιχείων του Ενεργητικού γίνεται στο ποσό στο οποίο μπορούν να ανταλλαγούν με τρέχοντες όρους αγοράς, ενώ τα στοιχεία του Παθητικού αποτιμώνται στο ποσό στο οποίο μπορούν να μεταβιβαστούν ή να διακανονιστούν, επίσης σε τρέχοντες όρους αγοράς, προσέγγιση η οποία οδηγεί το διαθέσιμο κεφάλαιο μιας εταιρείας να ακολουθεί τη μεταβλητότητα των αποτιμήσεων των παραπάνω στοιχείων. Η αποτιμησιακή αυτή μέθοδος μπορεί να έχει επιπτώσεις στις ασφαλιστικές εταιρείες ζωής που έχουν την τάση να διατηρούν μακροπρόθεσμα μη ρευστοποιήσιμα στοιχεία ενεργητικού, τα οποία μπορεί να υπόκεινται σε σημαντικές αυξομειώσεις στην τρέχουσα αξία τους. Επίσης, σε κάποιες ευρωπαϊκές χώρες οι ενσωματωμένες στα ασφαλιστικά προϊόντα εγγυήσεις μπορεί να οδηγήσουν σε αυξημένη μεταβλητότητα στην αποτίμηση των ασφαλιστικών υποχρεώσεων. Γι’ αυτόν το λόγο, είναι σημαντικό οι ασφαλιστικές εταιρείες να δώσουν αυξημένη προσοχή στην τιμολόγηση των προϊόντων τους και στη διαχείριση των στοιχείων του Ενεργητικού και του Παθητικού τους, προκειμένου να ομαλοποιήσουν τη διακύμανση της κεφαλαιακής τους θέση.

 

Η τεχνολογία

Η τεχνολογία διαδραματίζει κεντρικό ρόλο στην εξασφάλιση της συμμόρφωσης της επιχείρησης με τις απαιτήσεις της Solvency II. Κατά συνέπεια η πλειοψηφία των εμπλεκόμενων ασφαλιστικών οργανισμών θα πρέπει να εφαρμόσει σημαντικές αλλαγές σε επίπεδο λογισμικού, διαδικασιών και οργάνωσης, το οποίο καθιστά τη Solvency II μια μοναδική ευκαιρία για τις ασφαλιστικές επιχειρήσεις να επενδύσουν σε μια ολοκληρωμένη στρατηγική συστημική λύση, που θα προσθέσει αξία στον οργανισμό και δεν θα αποτελέσει μία αποσπασματική λύση με μοναδικό προσανατολισμό να υπηρετήσει τις ανάγκες συμμόρφωσης με το νέο νο- μοθετικό πλαίσιο. Τα πλεονεκτήματα της προσέγγισης αυτής μπορεί να είναι η βελτιωμένη κατάρτιση του επιχειρηματικού σχεδιασμού, συνδεδεμένου και με την εκτίμηση των κινδύνων που αντιμετωπίζει η ασφαλιστική επιχείρηση, καθώς και η πιο αποτελεσματική και ενεργή διαχείριση των ασφαλιστικών προϊόντων και η υψηλότερου ποιοτικού επιπέδου πελατειακή διαχείριση. Τέλος, μία επιπλέον πρόκληση στην εφαρμογή της Solvency II είναι η ανάγκη στενότερης συνεργασίας μεταξύ των τμημάτων Αναλογιστικής, Χρηματοοικονομικής Διαχείρισης, Διαχείρισης Κινδύνων και Πληροφοριακών Συστημάτων. Τα τμήματα αυτά συνήθως δρουν ανεξάρτητα, γεγονός το οποίο καθιστά δυσχερή την υλοποίηση του έργου τους και περιορίζει τα οφέλη για την επιχείρηση. Μόνο εφόσον τα συγκεκριμένα τμήματα συνεργαστούν αποτελεσματικά θα μπορέσει να αποκομιστεί η ζητούμενη προστιθέμενη αξία και να αξιοποιηθούν οι στρατηγικές ευκαιρίες που πηγάζουν από τη σωστή εφαρμογή της Solvency II.

 

 

 

Τίνα Πασσαλάρη

Διευθύντρια υπηρεσιών κλιματικής αλλαγής και βιώσιμης ανάπτυξης, KPMG

ΟΙ ΠΡΩΤΕΣ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΓΙΑ ΤΟΥΣ ΕΝΙΑΙΟΥΣ ΕΤΑΙΡΙΚΟΥΣ ΑΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥΣ

 

Η Διεθνής Επιτροπή Έκδοσης Ενιαίων Απολογισμών (International Integrated Reporting Committee, IIRC) δημοσίευσε, στις 12 Σεπτεμβρίου 2011, την έκθεση «Towards Integrated Reporting: Communicating Value in the 21st Century», η οποία παρουσιάζει τα αποτελέσματα των εργασιών της IIRC, θέτοντας σε διαβούλευση τις προτάσεις της για την έκδοση ενιαίων εταιρικών απολογισμών (το κείμενο είναι διαθέσιμο ηλεκτρονικά στη διεύθυνση http://www.theiirc.org).

 

Η KPMG συμμετέχει στην IIRC, παρακολουθώντας από κοντά τις εξελίξεις στο χώρο αυτό.

Στην προσπάθειά της να ενημερώσει όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη σχετικά με την έννοια των ενιαίων απολογισμών και τις διεθνείς τάσεις, προχώρησε στην έκδοση της έκθεσης «Integrated Reporting: Performance insight through Better Business Reporting» (διαθέσιμη στη διεύθυνση http:// www.kpmg.com/GR/).

Πρακτικά, ένας ενιαίος εταιρικός απολογισμός θα πρέπει να παρέχει χρηματοοικονομικές και μη πληροφορίες –με έμφαση στον τρόπο που αυτές συνδέονται και αλληλοεπηρεάζονται– για τη στρατηγική, επίδοση και διακυβέρνηση της εταιρείας μέσα στο επιχειρηματικό και κοινωνικό της περιβάλλον.

Ο ενιαίος απολογισμός θα παρέχει:

– πληροφορίες για τη στρατηγική της εταιρείας, το επιχειρηματικό της μοντέλο και το πλαίσιο λειτουργίας της, – απολογιστικά στοιχεία σχετικά με την επίδοση της εταιρείας (τα οποία θα έχουν έναν πιο ολιστικό χαρακτήρα και δεν θα απαντούν απλά σε κάποιους καθορισμένους χρηματοοικονομικούς δείκτες) και

 

– πληροφόρηση που θα επιτρέπει στους αναγνώστες να κατανοήσουν καλύτερα τις πιέσεις (συμπεριλαμβανομένων των κινδύνων) που δέχεται η επιχείρηση προκειμένου να εκπληρώσει τους στόχους επίδοσής της και τη βιωσιμότητά της βραχυπρόθεσμα, μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα.

Πέντε είναι οι βασικές αρχές που πρέπει να ακολουθεί ένας οργανισμός κατά τη σύνταξη του ενιαίου του απολογισμού:

– να εστιάζει στα στρατηγικά ζητήματα, – να έχει μελλοντικό προσανατολισμό, – να προχωρά στη σύνδεση των στοιχείων που δημοσιοποιεί,

– να ανταποκρίνεται στα ενδιαφερόμενα μέρη και να εξηγεί τους υφιστάμενους μηχανισμούς συμμετοχικότητας και – να παρουσιάζει με συνοπτικό τρόπο αξιόπιστες πληροφορίες, δίνοντας προτεραιότητα στα ουσιώδη θέματα.

Ο πίνακας που δημοσιεύουμε επιχειρεί να αποτυπώσει επιγραμματικά τις κύριες διαφορές μεταξύ των σημερινών εταιρικών απολογισμών και των ενιαίων.

Τα ερωτήματα είναι ακόμα πολλά, όπως:

 

– Ποιοι θα κάνουν χρήση των ενιαίων απολογισμών;

Οι ενιαίοι απολογισμοί θα απευθύνονται σε όσους ενδιαφέρονται να ενημερωθούν για τη στρατηγική και την επίδοση των εταιρειών. Δεν θα παρέχουν όλες τις πληροφορίες που πιθανόν να αναζητούν όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη, αλλά τις πληροφορίες που απαιτούνται σύμφωνα με τις αρχές των ενιαίων απολογισμών. Φαίνεται ότι οι ενιαίοι απολογισμοί θα στοχεύουν κυρίως στους επενδυτές, λαμβάνοντας όμως υπόψη και τις ανάγκες άλλων ενδιαφερομένων μερών.

 

– Θα αντικαταστήσουν οι ενιαίοι απολογισμοί τους σημερινούς εταιρικούς απολογισμούς;

Είναι λογικό να υποθέσουμε πως αν οι επενδυτές καλύπτονται από τις πληροφορίες που δημοσιοποιούνται μέσω των ενιαίων απολογισμών, θα εκλείψει η ανάγκη για άλλες πληροφορίες. Εντούτοις, οι σημερινοί απολογισμοί είναι πολυσέλιδοι διότι καλούνται να ανταποκριθούν σε μια σειρά νομοθετικών απαιτήσεων, οπότε για να αρκούν οι ενιαίοι απολογισμοί θα πρέπει να υπάρξουν αντίστοιχες νομοθετικές τροποποιήσεις. Είναι δύσκολο να εκτιμηθεί αυτή τη στιγμή αν και πότε θα ληφθούν τέτοιες αποφάσεις, οι οποίες θα εξαρτηθούν από πολλούς παράγοντες, όπως το πλήθος των εταιρειών που θα προχωρήσουν στην έκδοση ενιαίων απολογισμών, την ποιότητα των απολογισμών, καθώς και το βαθμό ικανοποίησης των επενδυτών από τις δημοσιευμένες πληροφορίες.

 

– Πόσο εκτενείς θα είναι οι ενιαίοι απολογισμοί;

Σε αυτήν την ερώτηση η απάντηση είναι πάντα «όσο χρειαστεί». Το μέγεθος, το εύρος δραστηριοτήτων και η πολυπλοκότητα κάθε επιχείρησης θα επηρεάσουν το μέγεθος των απολογισμών. Δεδομένου ότι οι εταιρείες θα προσπαθήσουν να εντάξουν στους ενι- αίους απολογισμούς τους όλες τις πληροφορίες, χρηματοοικονομικές και μη, τις οποίες υποχρεούνται βάσει νόμων ή κανονισμών να δημοσιοποιούν (και οι οποίες ενδεχομένως να υπερκαλύπτουν τις αρχές των ενιαίων απολογισμών), είναι πιθανό στα πρώτα στάδια οι απολογισμοί αυτοί να είναι εκτενείς, παρόλο που, όπως προαναφέρθηκε, στόχος είναι η ύπαρξη συνοπτικών απολογισμών που θα επικεντρώνονται στα ουσιώδη για κάθε οργανισμό θέματα. Είναι σαφές ότι το εγχείρημα των ενιαίων απολογισμών είναι ακόμα υπό διαμόρφωση. Οι εταιρείες που ενδιαφέρονται καλούνται από την IIRC να συμμετάσχουν στην πιλοτική φάση ανάπτυξης και υλοποίησης των ενιαίων απολογισμών. Όπως κάθε αλλαγή, έτσι και η προσπάθεια αυτή αναμένεται να έχει τις δυσκολίες της, όμως οι εταιρείες που θα δεσμευτούν να προχωρήσουν είναι πιθανόν να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στην προσέλκυση επενδυτών.

 

 

 

 

Stuart Black

Μέλος επιτροπής μικρομεσαίων λογιστικών επιχειρήσεων (ΜΛΕ) της IFAC

Paul Thompson

Αναπληρωτής διευθυντής υποθέσεων MME και ΜΛΕ της IFAC

Μετάφραση:

Μαρία Τυροβολά, γραφείο διεθνών σχέσεων σώματος ορκωτών ελεγκτών λογιστών (ΣΟΕΛ)

 

ΠΩΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΗΣΕΤΕ ΤΜΗΜΑ ΣΥΜΒΟΥΛΩΝ ΣΤΗ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΣΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ

 

Συμβουλές πρακτικής διαχείρισης μικρομεσαίων λογιστικών επιχειρήσεων (SMPs)

 

Αυτό το άρθρο εξετάζει την περίπτωση των λογιστικών επιχειρήσεων μικρού και μεσαίου μεγέθους (ΜΛΕ – SMPs) που πρόκειται να αναπτύξουν Συμβουλευτικό Τμήμα και παρέχει συμβουλές για τη σωστή έναρξη αυτής της δραστηριότητας.

 

Εισαγωγή

Στο μέλλον οι μικρομεσαίες λογιστικές επιχειρήσεις (ΜΛΕ) μπορεί να μην είναι σε θέση να στηρίζονται αποκλειστικά και μόνο στις παραδοσιακές ελεγκτικολογιστικές υπηρεσίες ως κύρια πηγή εσόδων και ανάπτυξής τους, καθώς η ζήτηση γι’ αυτές τις υπηρεσίες μειώνεται. Σε πολλές χώρες, όλο και λιγότερες μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις (ΜμΕ) –που αποτελούν τους τυπικούς πελάτες των ΜΛΕ– υπάγονται στον υποχρεωτικό έλεγχο, καθώς εισάγονται νέα όρια ή αυξάνονται τα ήδη ισχύοντα και οι κυβερνήσεις κατευθύνονται προς την αυτοεκτίμηση των φόρων ώστε να μειωθεί το κόστος συμμόρφωσης για τις ΜμΕ. Επιπλέον, η τεχνολογία βοηθά στην τυποποίηση πολλών καθημερινών υπηρεσιών συμμόρφωσης που παραδοσιακά παρέχονται από ΜΛΕ, μειώνοντας την ανάγκη εμπλοκής επαγγελματία λογιστή και ελαττώνοντας τις αμοιβές.

 

Τα καλά νέα είναι ότι οι ΜμΕ (SME) απαιτούν όλο και περισσότερο ένα ευρύτερο φάσμα επαγγελματικών υπηρεσιών, ιδίως συμ- βουλευτικών που προσθέτουν αξία στις επιχειρήσεις, τις οποίες οι ΜΛΕ (SMP) είναι σε θέση να παρέχουν. Δεδομένου ότι οι ΜΛΕ είναι και οι ίδιες μικρές επιχειρήσεις, μοιράζονται παρόμοιες προσδοκίες, φόβους και χαρακτηριστικά με τους πελάτες τους και είναι στην ιδανική θέση για να γίνουν έμπιστοι σύμβουλοι.

 

Γιατί οι ΜμΕ αναζητούν επιχειρηματικές συμβουλές από τις ΜΛΕ

Οι ΜΛΕ θα πρέπει να αξιοποιούν τις παρακάτω μοναδικές ιδιότητες κατά την οικοδόμηση των λογιστικών επιχειρήσεών τους: Εξειδίκευση (Δεξιότητες): Οι ΜμΕ συχνά δεν διαθέτουν πλήρη γκάμα διοικητικών δεξιοτήτων στο εσωτερικό τους και συχνά αναθέτουν σε εξωτερικούς συνεργάτες διαχειριστικές λειτουργίες, όπως την οικονομική διεύθυνση, σε ΜΛΕ που διαθέτουν τις απαιτούμενες τεχνικές ικανότητες και τη δέουσα εμπειρογνωμοσύνη.

Ακεραιότητα και εμπιστοσύνη: Ως μέλη ενός νομοθετικά κατοχυρωμένου επαγγέλματος με κώδικες δεοντολογίας, οι λογιστές απολαμβάνουν «θεσμικής» εμπιστοσύνης. Η παροχή υπηρεσιών συμμόρφωσης κερδίζει την εμπιστοσύνη στην «ικανότητά» τους. Αυτό αποτελεί μια συνταγή δοκιμασμένη στο χρόνο. Δυστυχώς, μπορεί όμως να υπάρχει απροθυμία να χρησιμοποιηθούν και οι συμβουλευτικές υπηρεσίες του μέχρι ο λογιστής να παράσχει συγκεκριμένη απόδειξη της επάρκειάς του.

Ανταπόκριση/εγγύτητα: Οι ΜμΕ αξιολογούν ιδιαιτέρως την ανταπόκριση των ΜΛΕ στις απαιτήσεις τους. Η εγγύτητα των ΜΛΕ στην αγορά για τις ΜμΕ που είναι πελάτες τους είναι επίσης σημαντική, καθώς πολλοί ιδιοκτήτες – επιχειρηματίες εκτιμούν την προσωπική φροντίδα των συμβούλων τους και αξιολογούν την ευκολία της πρόσβασης στις υπηρεσίες τους.

 

Ένα πλήρες μενού παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών σε επιχειρήσεις

Οι ΜμΕ ζητούν τις ακόλουθες υπηρεσίες, τις οποίες μπορούν να προσφέρουν οι ΜΛΕ. Αυτές οι υπηρεσίες μπορούν να συμβάλουν στη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας, της διαφάνειας, και της βιωσιμότητας των ΜμΕ, καθώς και στη βελτίωση της οικονομικής απόδοσής τους και στην ενίσχυση της ικανοποίησης των πελατών τους (και πιθανώς στη ζήτηση!):

• Ανάπτυξη επιχειρήσεων: Στρατηγικός σχεδιασμός των επιχειρήσεων, προϋπολογισμοί και προβλέψεις, βιώσιμη επιχειρηματική πρακτική, παροχή υπηρεσιών οικονομικού διευθυντή κ.λπ.

• Επιχειρηματικές συμβουλές: Διάρθρωση επιχειρήσεων, αποτιμήσεις, υποστήριξη σε δικαστικές διενέξεις, λογιστική διερεύνη- σης οικονομικών εγκλημάτων, διαχείριση διαθεσίμων, οφειλές/χρηματοδότηση ιδίων κεφαλαίων, χρηματοδότηση εξοπλισμού, ειδικούς ελέγχους, εξαγορές, πωλήσεις κ.λπ.

• Δημιουργία πλούτου και συντήρηση αυτού: Αξιολόγηση οικονομικής θέσης, ανάπτυξη στρατηγικής επενδύσεων, κατανομή του ενεργητικού, ακίνητα/σχεδιασμός διαδοχής, συνταξιοδοτικός προγραμματισμός κ.λπ.

• Φοροτεχνικά: Φορολογικές συμβουλές ή/και εκπροσώπηση σε φορολογικά θέματα στις φορολογικές αρχές κ.λπ.

• Διοικητική λογιστική: Κατάρτιση προϋπολογισμού, υποβολή εκθέσεων διαχείρισης, κοστολόγηση, συγκριτική αξιολόγηση, ανάλυση αποδοτικότητας προϊόντος/πελάτη κ.λπ.

 

Επτά πράγματα που πρέπει να εξεταστούν για την δημιουργία Τμήματος Συμβούλων λογιστικής επιχείρησης

1. Τροποποιήστε το όραμα, το στόχο και το σχέδιό σας: Όταν πραγματοποιείτε επέκταση ή αλλαγή στην κατεύθυνση της λογιστικής επιχείρησής σας, καταστήστε σαφές το όραμά σας για το μέλλον, καθώς και τη διαδρομή που θα σας οδηγήσει στην επίτευξή του. Θα πρέπει επίσης να επανεξετάσετε το όραμα σας και να το ρυθμίσετε όπως απαιτείται για να αντικατοπτρίζει την τροποποιημένη ή επεκτεινόμενη προσφορά υπηρεσιών σας, όπως για παράδειγμα: «Είμαστε αφοσιωμένοι στη δημιουργία και στη διατήρηση αξίας για τις οικογένειες και τις επιχειρήσεις τους».

2. Εκπαιδεύστε και καταρτίστε το ανθρώπινο δυναμικό σας: Η παροχή υψηλής ποιότητας συμβουλευτικών υπηρεσιών στις επιχειρήσεις απαιτεί διαφορετική βάση δεξιοτήτων απ’ ό,τι η παροχή παραδοσιακών λογιστικών υπηρεσιών. Μπορείτε να αναπτύξετε την ικανότητα παροχής συμβουλευτικών υπηρεσιών στις επιχειρήσεις, εκτείνοντας τις τεχνικές αλλά και τις κοινωνικές δεξιότητες του υπάρχοντος προσωπικού. Ορισμένοι λογιστές μπορούν να μεταπηδήσουν στην ιδιότητα του συμβούλου επιχειρήσεων μέσα από την εμπειρία και την ανάπτυξη του εαυτού τους, ενώ άλλοι μπορεί να χρειαστούν εκπαίδευση ή καθοδήγηση.

3. Εστιάστε σε ένα συγκεκριμένο τομέα του κλάδου ή σε έναν τύπο εξειδίκευσης: Λίγες ΜΛΕ είναι σε θέση να αποκτήσουν και να διατηρήσουν τις απαραίτητες γνώσεις και δεξιότητες που θα τις καταστήσουν αποτελεσματικές σε όλους τους τομείς παροχής επιχειρηματικών συμβουλών. Ως εκ τούτου, οι ΜΛΕ θα πρέπει να εξετάσουν την συγκεκριμενοποίηση της δραστηριότητάς τους και τη συμμετοχή τους σε ένα δίκτυο ΜΛΕ που μπορεί να παρέχει όλες τις άλλες υπηρεσίες. Ένα σύνηθες μοντέλο είναι η επικέντρωση σε συγκεκριμένο τομέα επιχειρηματικής δραστηριότητας ή κλάδο, όπως ο τουρισμός, ή η ανάπτυξη μιας εξειδίκευ- σης, όπως είναι οι βιώσιμες επιχειρηματικές πρακτικές, προκειμένου να διαφοροποιήσετε το γραφείο σας από τον ανταγωνισμό.

4. Αναπτύξτε σχέσεις με άλλες επιχειρήσεις: Τα δίκτυα προσφέρουν πολλά δυνητικά πλεονεκτήματα, όπως η αύξηση της πελατειακής βάσης του γραφείου σας. Η συμμετοχή σε ένα δίκτυο είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος κάλυψης του αυξανόμενου εύρους των απαιτήσεων από πελάτες που είναι ΜμΕ και μπορεί να σας βοηθήσει να δείξετε σε νέους πελάτες ότι έχετε την δυνατότητα πα- ροχής ευρύτερης γκάμας υπηρεσιών. Τα δίκτυα μπορεί να καλύπτουν, πέρα από τους τομείς λογιστικής, υπηρεσίες όπως είναι η νομική κάλυψη, οι ανθρώπινοι πόροι και η πληροφορική.

5. Προωθήστε τη λογιστικής σας επιχείρηση σε υφιστάμενους και νέους πελάτες: Η προώθηση και η διαφήμιση του γραφείου σας και η αξιοπιστία των υπηρεσιών σας θα είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία. Υπάρχουν διάφοροι λόγοι για τους οποίους οι ΜμΕ επιλέγουν ΜΛΕ για την παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών σε επιχειρήσεις (βλ. παραπάνω). Οι ΜΛΕ θα πρέπει να χρησιμοποιήσουν αυτές τις ιδιότητες, προωθώντας τις σε ενδεχόμενους πελάτες, οι οποίοι συχνά δεν γνωρίζουν ότι ο επαγγελματίας λογιστής τους μπορεί να τους παρέχει αυτές τις υπηρεσίες. Δεδομένου ότι οι λογιστές συχνά έχουν μικρή ή καθόλου γνώση ή εμπειρία σε θέματα προώθησης και διαφήμισης, μπορεί να θελήσετε να προσλάβετε ένα σύμβουλο μάρκετινγκ ή να εκπαιδεύσετε έναν υπάρχοντα υπάλληλο σε αυτόν τον τομέα. Ο ειδικός μάρκετινγκ μπορεί να σας βοηθήσει να καθορίσετε εάν χρειάζεται να αλλάξετε τον τρόπο που διατίθενται στην αγορά οι υπηρεσίες σας και να σας βοηθήσει να εξερευνήσετε νέα κανάλια, όπως τα κοινωνικά μέσα πληροφόρησης (social media).

6. Αλλαγή του επιχειρηματικού σας μοντέλου: Η παροχή συμβουλευτικών υπηρεσιών μπορεί να απαιτεί ένα διαφορετικό επιχειρηματικό πρότυπο από αυτό που βασίζεται στις παραδοσιακές λογιστικές υπηρεσίες. Για παράδειγμα, οι υπηρεσίες παροχής συμβουλών σε επιχειρήσεις μπορεί να είναι πιο κατάλληλες για ένα επιχειρηματικό μοντέλο που βασίζεται στην πώληση πνευματικού κεφαλαίου και όχι στο διατιθέμενο χρόνο στον πελάτη. Αυτό οδηγεί στην τιμολόγηση με βάση την αξία της προσφερθείσας υπηρεσίας και όχι με χρονοχρέωση. Προς υποστήριξη αυτού, μπορεί να επιθυμείτε να μιμηθείτε το μοντέλο του κλάδου της αεροπορίας, που διαιρεί τους πελάτες σε πριμοδοτούμενους και οικονομικούς και προσφέρει διαφορετική πρόταση τιμής στον καθένα –για τους πριμοδοτούμενους πελάτες την παροχή υψηλών υπηρεσιών, σε μια αντίστοιχα υψηλή τιμή, και για τους οικονομικούς πελάτες την παροχή βασικών υπηρεσιών που απελευθερώνει χρόνο που θα χρησιμοποιηθεί στους πριμοδοτούμενους πελάτες.

7. Αγκαλιάστε την τεχνολογία: Οι πρόοδοι στην τεχνολογία σήμερα δίνουν μια σημαντική ευκαιρία στις ΜΛΕ να λειτουργήσουν πιο αποτελεσματικά, να μειώσουν το κόστος και να προσφέρουν επιπλέον υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας. Η τεχνολογία «σύν- νεφου» (cloud computing), για παράδειγμα, επιτρέπει στις ΜΛΕ να λειτουργούν αποτελεσματικότερα με σκοπό την ενεργότερη συνεργασία με τις ΜμΕ που είναι πελάτες τους σε καθημερινή βάση, καθώς και την αποτελεσματικότερη προσφορά υπηρεσιών, όπως η παροχή υπηρεσιών οικονομικού διευθυντή με λογικό κόστος.

 

Κάνοντας τις ιδέες πράξη

Για να σας βοηθήσουμε να δημιουργήσετε τμήμα ή επιχείρηση συμβούλων, σας συνιστούμε να κατεβάσετε τον Οδηγό πρακτικής διαχείρισης για χρήση από τις Μικρές και Μεσαίες Λογιστικές Επιχειρήσεις (PM Guide) της IFAC. Αυτός ο δωρεάν οδηγός περιλαμβάνει οκτώ ανεξάρτητες ενότητες σχετικά με θέματα που κυμαίνονται από το σχεδιασμό και την οικοδόμηση της επιχείρησής σας μέχρι τον τρόπο διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και τις σχέσεις σας με τους πελάτες. Διαθέτει πρακτικά παραδείγματα, καταλόγους ελέγχου εφαρμογής και έντυπα, καθώς και ένα εγχειρίδιο διαδικασιών γραφείου.

 

Πρόσθετοι πόροι για ΜλΕ

Τα ακόλουθα βοηθήματα (όλα δωρεάν) είναι προσβάσιμα μέσω του Διεθνούς Κέντρου για ΜΛΕ της IFAC (www.ifac.org/ SMP):

• Εκδόσεις

– Οδηγός χρήσης PM

– Ο ρόλος των ΜΛΕ για την παροχή στήριξης στις ΜμΕ.

– Παρουσιάσεις και βίντεο από το Φόρουμ 2011 της IFAC στην Κωνσταντινούπολη και ειδικά η Ενότητα 3 «Οι ΜΛΕ εξελίσσονται για να εξυπηρετήσουν καλύτερα τις ΜμΕ»

– Τριμηνιαίο ηλεκτρονικό ενημερωτικό δελτίο για τις ΜΛΕ

– Σχετικές συνδέσεις (ειδικά τις κατηγορίες «business advisory» και «practice management») Για τις μεταφράσεις αυτών και άλλων πόρων, επισκεφθείτε τη βάση μεταφράσεων (Database) της IFAC.

Copyright © Ιούλιος 2011 από τη Διεθνή Ομοσπονδία Λογιστών (IFAC). Όλα τα δικαιώματα διατηρούνται. Χρησιμοποιείται με άδεια της IFAC. Επικοινωνία στο permissions@ifac.org για αίτηση άδειας αναπαραγωγής, αποθήκευσης, ή μετάδοσης αυτού του εγγράφου.