• Σήμερα είναι: Δευτέρα, 21 Σεπτεμβρίου, 2020

Εταιρική Διακυβέρνηση: Η σημασία που δίνεται από τη Διοίκηση, Βασίλης Μονογυιός, Λένα Λέσση

Βασίλης Μονογυιός, CPA (Greece), CIA, CRMA, Operational Advisory Partner, Grant Thornton

Λένα Λέσση, Operational Advisory Supervisor, Grant Thornton

Στo πλαίσιo ενός δυναμικού και ραγδαίως εξελισσόμενου παγκόσμιου περιβάλλοντος και εκτιμώντας ότι υπάρχει αυξανόμενη ανησυχία και ανάγκη ελέγχου, σε διεθνές επίπεδο, αναπτύξαμε την έρευνά μας με στόχο να εξεταστεί το πώς οι τρεις ακόλουθες πτυχές της εταιρικής διακυβέρνησης επηρεάζουν τις εταιρείες σε παγκόσμιο επίπεδο, αντλώντας στοιχεία από σχεδόν 2.000 συνεντεύξεις με προέδρους Δ.Σ., μέλη διοίκησης και επιχειρηματίες.

Εξετάσαμε, αρχικά, τον ρόλο της εταιρικής κουλτούρας, η οποία αν και αποτελεί άυλο στοιχείο, το οποίο δύσκολα μετριέται, παραμένει ο ακρογωνιαίος λίθος της ορθής διακυβέρνησης. Ειδικότερα, εξετάσαμε τον ρόλο του Διοικητικού Συμβουλίου και της ανώτερης διοίκησης στην ανάπτυξη και διάχυση της εταιρικής κουλτούρας.

Ακολούθως, εξετάσαμε τη σύνθεση των Διοικητικών Συμβουλίων. Είναι κοινώς αποδεκτό ότι η ύπαρξη ποικιλομορφίας στη σύνθεση των Διοικητικών Συμβουλίων αποφέρει οφέλη. Επομένως, διερευνήσαμε τις επιπτώσεις που απορρέουν από την ύπαρξη «ομαδικής σκέψης» (group thinking) στη λειτουργία των Διοικητικών Συμβουλίων και εξετάσαμε πώς τα μέλη Δ.Σ., με τις διαφορετικές τους δεξιότητες, μπορούν να συμβάλλουν στην ανάπτυξη των εταιρειών που διοικούν.

Τέλος, συσχετίσαμε την ορθή διακυβέρνηση με τη χρονική διάρκεια του στρατηγικού σχεδιασμού. Τα μέλη Δ.Σ. κλήθηκαν να διατυπώσουν τις απόψεις τους σχετικά µε τον κατάλληλο χρονικό ορίζοντα ενός επιχειρηματικού σχεδίου και την ύπαρξη πιθανής σύγκρουσης συμφερόντων μεταξύ της αμοιβής των εκτελεστικών μελών και των μακροπρόθεσμων επιδόσεων της εταιρείας.

Στη Grant Thornton πιστεύουμε ότι ενώ η συμμόρφωση με τη νομοθεσία και τους κανονισμούς θα πρέπει να αποτελεί βασικό στοιχείο ενός πλαισίου διακυβέρνησης, ωστόσο υπάρχει ευκαιρία για τα πιο προοδευτικά Διοικητικά Συμβούλια να πλαισιώνουν με ευρύτητα τα θέματα αυτά. Αυτό συμπεριλαμβάνει, μεταξύ άλλων, την προώθηση της ακεραιότητας και της ηθικής, την αξιοποίηση όλων των ενδιαφερόμενων μερών και την προώθηση της διαφορετικότητας και της ποικιλομορφίας. Η ανάπτυξη της διαφορετικότητας στον τρόπο σκέψης θα πρέπει να συνδυάζεται με εμπειρία και γνώσεις στον κλάδο, ώστε να εξασφαλίζεται η ύπαρξη εποικοδομητικού διαλόγου.

Εκτιμούμε ότι η ορθή διακυβέρνηση είναι κρίσιμος παράγοντας για την αποτελεσματικότητα των αγορών. Στο πλαίσιο αυτό, για περισσότερα από δέκα χρόνια, η Grant Thornton UK διεξάγει την έρευνα διακυβέρνησης για όσες εταιρείες συμμετέχουν στον δείκτη FTSE350 και τα αποτελέσματα έχουν χρησιμοποιηθεί από το Συμβούλιο Χρηματοοικονομικής Πληροφόρησης του Ηνωμένου Βασιλείου για την τροποποίηση διατάξεων του Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης (Financial Reporting Council’s UK Corporate Governance Code). Πολλές εταιρείες μέλη της Grant Thornton, όπως στις ΗΠΑ, την Αυστραλία, την Ινδία αλλά και την Ελλάδα, επίσης δημοσιεύουν περιοδικές αξιολογήσεις εταιρικής διακυβέρνησης.

Οι απόψεις που διατυπώθηκαν στην έρευνά μας, σε παγκόσμιο επίπεδο, προσφέρουν νέες προοπτικές για τον καθορισμό της ορθής διακυβέρνησης, η οποία εκτιμούμε ότι συμβάλλει στην ανάπτυξη των επιχειρήσεων.

Βασικά συμπεράσματα και συστάσεις

Τα δεδομένα της έρευνας της Grant Thornton προέρχονται από 1.865 τηλεφωνικές συνεντεύξεις με ανώτατα στελέχη επιχειρήσεων σε 36 χώρες μέσω της έρευνας International Business Report (IBR) και από 86 διεξοδικές συνεντεύξεις με μέλη Δ.Σ. σε οκτώ χώρες, οι οποίες πραγματοποιήθηκαν μεταξύ Δεκεμβρίου 2014 και Μαρτίου 2015. Οι συμμετέχοντες στην έρευνα κλήθηκαν να απαντήσουν σε πέντε κρίσιμα ερωτήματα για την εταιρική διακυβέρνηση.

1. Ποιος είναι υπεύθυνος για την εταιρική κουλτούρα;

Η έννοια της επιχειρηματικής κουλτούρας ποικίλλει από χώρα σε χώρα, αλλά εννέα στους δέκα επιχειρηματίες πιστεύουν ότι διαδραματίζει σημαντικό ρόλο σε ένα επαρκώς ισχυρό πλαίσιο διακυβέρνησης και τα μέλη Δ.Σ. συμφωνούν ότι το Διοικητικό Συμβούλιο θα πρέπει να αναπτύξει και να ενισχύσει αυτήν την κουλτούρα. Ωστόσο, ένας στους πέντε επιχειρηματίες δήλωσαν ότι το Διοικητικό τους Συμβούλιο δεν αφιερώνει αρκετό χρόνο σε θέματα εταιρικής κουλτούρας.

Το μόνο που μπορούν να κάνουν οι ρυθμιστικές αρχές είναι να τονίσουν τη σημασία της επιχειρηματικής κουλτούρας ως ακρογωνιαίο λίθο της ορθής διακυβέρνησης, αλλά δεν μπορούν να επιβάλλουν στις εταιρείες να αναλάβουν δράση. Και ενώ οι επενδυτές ενδιαφέρονται για την επιχειρηματική κουλτούρα, το θέμα σπάνια αποτελεί αντικείμενο αναλυτικών ερευνών. Εν τω μεταξύ, ο βραχυπρόθεσμος αγώνας για δημιουργία κερδών ενδέχεται να αποτρέπει κάποιες εταιρείες από το να ασχοληθούν με αυτόν τον τομέα, παρότι τα μέλη της ανώτερης διοίκησης πιστεύουν ότι το Δ.Σ. είναι εκείνο που πρέπει να προωθεί ενεργά την εταιρική κουλτούρα.

2. Πώς μπορούν τα μέλη του Δ.Σ. να διαδώσουν μία κουλτούρα ορθής διακυβέρνησης;

Δεν υπάρχει τυποποιημένη μέθοδος μέτρησης της κουλτούρας, αλλά τα δύο τρίτα των επιχειρηματιών παγκοσμίως πιστεύουν ότι τα Διοικητικά τους Συμβούλια αφιερώνουν «αρκετό» χρόνο σε σχετικά ζητήματα, αν και κάποια μέλη Δ.Σ. θεωρούν ότι εστιάζουν στην κουλτούρα μόνο ως απάντηση σε θέματα συμμόρφωσης. Τα μέλη Δ.Σ. ανέφεραν επίσης ότι η ακεραιότητα και η διαφάνεια αποτελούν αρχές που πρέπει να διέπουν κάθε δράση της επιχείρησης, γεγονός το οποίο δημιουργεί δυσκολίες όταν η επιχείρηση αντιμετωπίζει σκληρές προκλήσεις.

Μια εταιρεία θα πρέπει να επανεξετάσει ποιοι είναι οι πρωταρχικοί της στόχοι και να διαπιστώσει εάν υφίσταται απόκλιση από αυτούς, στην προσπάθεια για την επίτευξη βραχυπρόθεσμων κερδών. Παρότι μια ισχυρή κουλτούρα διακυβέρνησης είναι απαραίτητη για τη μακροβιότητα μιας επιχείρησης, μέσω της έρευνας παρουσιάστηκαν ανησυχητικά στοιχεία που αποδεικνύουν πως η έννοια της «κουλτούρας» στις επιχειρήσεις δεν λαμβάνει την ανάλογη υποστήριξη.

3. Τι σημαίνει «ποικιλομορφία» και πώς μπορούμε να την ενθαρρύνουμε;

Υπάρχουν πολλές διαφορετικές μορφές της ποικιλομορφίας, αλλά τα δύο τρίτα των επιχειρηματιών που συμμετείχαν στην έρευνα πιστεύουν ότι τα Διοικητικά τους Συμβούλια την ενθαρρύνουν αποτελεσματικά (οι επιχειρηματίες σε εισηγμένες εταιρείες δήλωσαν ότι είναι περισσότερο ικανοποιημένοι από τους επιχειρηματίες σε μη εισηγμένες εταιρείες). Παρόλα αυτά, μόνο το ένα έκτο των διευθυντικών στελεχών, σε παγκόσμιο επίπεδο, είναι γυναίκες. Τα μέλη Δ.Σ. συμφωνούν ότι υπάρχει έλλειψη ποικιλομορφίας στα Διοικητικά Συμβούλια, αυξάνοντας των κίνδυνο ύπαρξης κοινού τρόπου σκέψης, χωρίς διαφορετικότητα. Στόχος είναι να λαμβάνεται υπόψη η ύπαρξη ποικιλομορφίας ως προς την κουλτούρα, την εμπειρία, την τεχνογνωσία, το φύλο, αλλά και γενικότερα τον τρόπο σκέψης.

Η ύπαρξη ποικιλίας απόψεων οδηγεί στη λήψη καλύτερων αποφάσεων σε όλες τις εκφάνσεις της ζωής. Με βάση τις δημιουργούμενες νέες προοπτικές στα Δ.Σ., οι επιχειρήσεις μπορούν να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα από διαφορετικές οπτικές γωνίες, αναπτύσσοντας ανοιχτή νοοτροπία, χωρίς αποκλεισμούς, που θα πρέπει να μεταδοθεί σε ολόκληρο τον οργανισμό. Οι επιχειρήσεις που δεν ενθαρρύνουν την ποικιλομορφία κινδυνεύουν να μείνουν πίσω, εμφανίζοντας χαμηλό ρυθμό οικονομικής ανάπτυξης.

4. Ποιες δεξιότητες χρειάζονται τα Διοικητικά Συμβούλια;

Οι επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη σημασία στον σχεδιασμό πλάνου διαδοχής στα Διοικητικά Συμβούλια για να εξασφαλιστούν η συνοχή και η προσαρμοστικότητα στις νέες εξελίξεις του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Η ανώτερη διοίκηση επιθυμεί τα μέλη του Διοικητικού Συμβουλίου να έχουν καλύτερη γνώση του κλάδου δραστηριοποίησης. Ωστόσο, τα μέλη Δ.Σ. δήλωσαν ότι τους ενδιαφέρουν περισσότερο οι νέες ιδέες που προτείνουν τα υπόλοιπα μέλη, καθώς και η αφιέρωση επαρκούς χρόνου στις εργασίες των Διοικητικών Συμβουλίων. Επίσης, ζήτημα ιδιαίτερης σημασίας αποτελεί η συνεχής αξιοποίηση της τεχνολογίας, καθώς είναι σημαντικό για τα μέλη Δ.Σ. να έχουν επαρκή γνώση του ψηφιακού χώρου, ώστε να είναι σε θέση να παρέχουν με αποτελεσματικό τρόπο τις συμβουλές τους προς τη διοίκηση.

Τα μέλη Δ.Σ. χωρίς τη γνώση των σύγχρονων επιχειρησιακών διαδικασιών δεν έχουν τη δυνατότητα να παρέχουν κατάλληλες συμβουλές στην ανώτερη διοίκηση. Η ύπαρξη σχετικής εμπειρίας αποτελεί σημαντικό στοιχείο και η διεξαγωγή περιοδικών αξιολογήσεων των δεξιοτήτων του Δ.Σ. θα πρέπει να αποτελεί μέρος της επισκόπησης της αποτελεσματικότητας του Δ.Σ., παράλληλα με την ύπαρξη κριτηρίων για την επιλογή νέων μελών ΔΣ.

5. Υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων μεταξύ βραχυπρόθεσμων κερδών και μακροπρόθεσμης ανάπτυξης;

Διαφορετικοί κλάδοι εφαρμόζουν διαφορετικούς χρονικούς ορίζοντες στα επιχειρηματικά τους σχέδια. Σχεδόν τα τρία τέταρτα των επιχειρήσεων παγκοσμίως αναπτύσσουν επιχειρηματικά σχέδια που δεν ξεπερνούν τα τρία έτη. Τα περισσότερα μέλη Δ.Σ. πιστεύουν ότι η διάρκεια είναι επαρκής. Παράλληλα, όμως, θα προτιμούσαν οι αμοιβές του CEO να συνδέονται με αποδόσεις της επιχείρησης σε μακροπρόθεσμο επίπεδο για να αποφευχθούν οι επιχειρησιακές αποφάσεις που βασίζονται αποκλειστικά στην επίτευξη βραχυπρόθεσμων κερδών.

Οι εταιρείες θα πρέπει να εξετάσουν κατά πόσον η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού ενθαρρύνει την υπεύθυνη λήψη αποφάσεων με την κατάλληλη ισορροπία βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμων στόχων, καθώς και κατά πόσον οι αμοιβές της διοίκησης ευθυγραμμίζονται με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης.