• Σήμερα είναι: Τρίτη, 22 Σεπτεμβρίου, 2020

Προσδοκίες, παράμετροι και προοπτικές για το επόμενο βήμα προς τα εμπρός

Γιάγκος Χαραλάμπους

F.C.C.A.*

 

Τι χρειαζόμαστε ώστε να έχουμε ένα όραμα και μια αποστολή που μέσα από ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο ανάπτυξης και τις δράσεις του να βγει η χώρα από τη δύσκολη κατάσταση. Ποια είναι τα προαπαιτούμενα και ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν. Ποιοι θα σηκώσουν τελικά το βάρος μιας νέας πορείας προς τα εμπρός.

 

 

Προσδοκίες

Σε παρέμβαση στη Σύνοδο του Ευρωπαϊκού Συμβουλίου, στη Σάντα Μαρία ντε Φέρα, στις 19 Ιουνίου 2000, ο πρώην πρωθυπουργός της χώρας μας Κώστας Σημίτης σχετικά με την είσοδο της δραχμής στη ζώνη του ευρώ δήλωνε: «Η σημερινή μέρα είναι ιστορική για την Ελλάδα. Η σημερινή συζήτηση για τη συμμετοχή της Ελλάδος στη ΟΝΕ επιβεβαιώνει και επιβραβεύει μια μακροπρόθεσμη προσπάθεια. Η Ελλάδα δεν ήταν μια χώρα αναπτυγμένη που εφάρμοζε λάθος οικονομική πολιτική, και γι’ αυτό το λόγο ήταν απλώς αρκετό να προσαρμόσει την οικονομική της πολιτική προς τις πολιτικές των άλλων χωρών…»

 

Παράμετροι

Μεστωμένα λόγια με μεγάλες προσδοκίες, που δυστυχώς για τη χώρα μας παρέμειναν λόγια! Αυτό γιατί η συνθήκη του Μάαστριχ προέβλεπε μια φιλελεύθερη αυτορρύθμιση της κάθε χώρας μέλους με απλά κριτήρια ένταξης, χωρίς κεντρικό έλεγχο, που αφορούσε το δημοσιονομικό έλλειμμα (κατώτερο του 3% του ΑΕΠ), τον πληθωρισμό, τα επιτόκια και τη σταθερότητα των συναλλαγματικών. Οι κυβερνήσεις της χώρας μας που ακολούθησαν μετά την ένταξή μας δεν προχώρη

σαν στην προσαρμογή της οικονομικής πολιτικής της χώρας μας προς τις πολιτικές των άλλων χωρών. Στο νέφος ευημερίας, της σπατάλης και των απατών των Ολυμπιακών Αγώνων που ακολούθησαν, σαν κυβερνήσεις δεν είχαν αντιληφθεί ότι για να αναπτυχθεί η χώρα μας μέσα σε ένα διεθνή ανταγωνισμό και για να αντιμετωπίσει μία πιθανή χρηματοοικονομική κρίση έπρεπε να ενδυναμώσουν την ικανότητά της να ανταγωνιστεί διεθνώς και αυτό απαιτούσε ένα όραμα, μία αποστολή και ένα μακροπρόθεσμο στρατηγικό σχέδιο.

Λόγω έλλειψης των προαναφερομένων στην Ελλάδα κυριάρχησαν:

α) το χαμηλό επίπεδο κυβερνητικής διαφάνειας και λογοδοσίας, παρά τους ελέγχους Αλμούνια,

β) οι λανθασμένες πολιτικές της Ε.Ε. αλλά και των κυβερνήσεών μας, που είχαν μια δημαγωγική διαχείριση, η οποία επέτρεπε την αύξηση των δημοσίων δαπανών πολύ πιο γρήγορα από την ανάπτυξη για καθαρά εκλογικούς λόγους και

γ) γενικότερα μια κουλτούρα που εστίαζε στην εξάρτηση της χώρας μας από ξένες επενδύσεις, με την παροχή επενδυτικών ενισχύσεων στους «ημετέρους» από δανεικά λεφτά.

Βιώσαμε την έλλειψη μιας λογικής αναπτυξιακής πολιτικής, τόσο από τα εργατικά συνδικάτα όσο και από τις επιχειρήσεις, που οδήγησαν στην άνιση αύξηση του εργατικού κόστους (κατά παραγόμενη μονάδα) σε σύγκριση με την ταχύτητα αύξησης της παραγωγικότητάς μας.

Τα φαινόμενα αυτά που αντιμετώπισε η χώρα μας αντιμετώπισαν και ορισμένες άλλες χώρες της Ε.Ε. Όμως, ορισμένες από αυτές τις χώρες, που οι ηγέτες των κυβερνήσεών τους είχαν για τη χώρα τους ένα μακροπρόθεσμο στρατηγικό πρόγραμμα, όπως π.χ. η Φιλανδία, η Αυστρία κ.λπ., έχουν επωφεληθεί από την συμμετοχή τους στην Ε.Ε. Ως αποτέλεσμα έλλειψης ενός κοινού αποτε- λεσματικού στρατηγικού σχεδιασμού στο σύνολο των χωρών της Ε.Ε., αλλά και ορθολογιστικών δράσεων των κυβερνητικών ηγετών της χώρας μας, δημιουργήθηκαν μακροοικονομικές ανισότητες σε σύγκριση και μεταξύ των χωρών μελών της Ε.Ε.

 

Προοπτικές

Η βάση για την επίτευξη των προσδοκώμένων στόχων που εν μέρει παρατίθενται στη εισαγωγική παράγραφο, όπως απέδειξε η έρευνα που πραγματοποίησε ο Michael Porter, διεθνούς φήμης καθηγητής του Πανεπιστημίου Harvard, επιτυγχάνονται όταν το ανθρώπινο δυναμικό και οι επιχειρήσεις μιας χώρας μπορεί να λειτουργήσουν σαν ομάδες και μέσα από συνεργατικά σχήματα (clusters). Τα σχήματα αυτά αποτελούνται από ομάδες οργανισμών με παρεμφερές αντικείμενο εργασιών, οι οποίες υποστηρίζονται με διαφορετικού αντικειμένου επιχειρήσεις.

Πρωτοπόρο παράδειγμα συνεργατικών σχημάτων (clusters) αποτελούν οι βιομηχανίες ρολογιών της Ελβετίας για την αντιμετώπιση του διεθνούς ανταγωνισμού παραγωγής ηλεκτρονικών ρολογιών, π.χ. ιαπωνικής προέλευσης. Δικό μας παρά-δειγμα αποτελούν ο εμπορικός μας στόλος, όπου οι χιώτες, ανδριώτες και λοιποί εφοπλιστές της χώρας μας τυγχάνουν πρωτοπόροι στον κλάδο των διεθνών μεταφορών.

Ο κύριος λόγος επιτυχίας αυτών των συνεργατικών σχημάτων (clusters) οφείλεται στο ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα να μην αντιγράφονται εύκολα –φαινόμενο που αντιμετωπίζεται στο διεθνή ανταγωνισμό. Πολύ περιορισμένες πρωτοβουλίες ίδρυσης clusters στην Ελλάδα είχαν προωθηθεί το 1999 με τον το 3ο κοινοτικό πακέτο. Ένα συνεργατικό σχήμα (cluster) έχει αναληφθεί και υλοποιηθεί επιτυχώς στον τομέα της νάνο/μικροηλεκτρονικής και των ενσωματωμένων συστημάτων με θετικά αποτελέσματα, όπως π.χ. Coralia Clusters. Στη γεωργία αντίστοιχες πρωτοβουλίες έχουν πνιγεί λόγω κυβερνητικών πολιτικών, επενδυτικών νομοθετημάτων, ασυνεπειών και περιοριστικών μέτρων προερχομένων από την Ε.Ε., καθώς και κακές διαχειριστικές επιλογές των αγροτών μας, που οδήγησαν στην παρούσα κατάσταση εξευτελισμού των παραγομένων ελληνικών αγροτικών προϊόντων. Παράδειγμα προς μίμηση είναι το συνεργατικό σχήμα (cluster) που εφαρμόζεται στην Πολιτεία της Φιλαδέλφειας των ΗΠΑ, όπου κατά τους μήνες παραγωγής πορτοκαλιών ο χυμός που σερβίρεται από τα ξενοδοχεία και τα σπίτια της περιοχής υποχρεωτικά και προαιρετικά αποτελείται από φρέσκο χυμό από τα πορτοκάλια Φιλαδέλφειας.

Τον τουρισμό μας για αρκετά χρόνια τον θεωρούμε σημαντικό τομέα της οικονομίας μας επειδή προσφέρει το 18% στο ΑΕΠ και απασχολεί το 16% των εργαζομένων της χώρας μας. Όμως, ενώ αυξάνεται ο αριθμός των τουριστών, παρατηρείται μία μείωση των εσόδων και της κερδοφορίας των ξενοδοχείων που επηρεάζονται από την παρούσα κατάσταση και της πολιτικής πωλήσεων των all inclusive. Στο πλαίσιο των συνεργατικών σχημάτων (clusters) θα πρέπει οι ξενοδόχοι μας να εξετάσουν νέες συνεργασίες, π.χ. χρήση των ξενοδοχείων για ξένα πανεπιστήμια, για αθλητικές ομάδες, για φιλικές συνεργασίες με χώρες όπως την Αυστραλία, για νέες γενικά χρησεις ξενοδοχείων τους χειμερινούς μήνες  (καλοκαιρινούς μήνες για χώρες όπως η Αυστραλία) για να μειώσουμε το ετήσιο λειτουργικό κόστος και το χρηματοοικονομικό κόστος των υψηλών επενδύσεων. Τα παραπάνω παραδείγματα είναι ενδεικτικά των δυνατοτήτων που υπάρχουν και τα μεγάλα και μικρά γραφεία λογιστών ελεγκτών που είναι δικτυωμένα με διεθνή γραφεία μπορούν να ερευνούν και να ενημερώνουν τους πελάτες τους για τις προοπτικές αυτές.

 

Συμπέρασμα

Για να προχωρήσουμε όμως στην πράξη χρειαζόμαστε πολιτικούς ηγέτες που θα δουν το δικό τους ρόλο ως λειτούργημα παρά ως κερδοσκοπικό επάγγελμα. Χρειαζόμαστε ένα όραμα και μια αποστολή με ένα μακροπρόθεσμο σχέδιο ανάπτυξης που στις δράσεις του όλοι εμείς οι πολίτες θα συμβάλουμε για την υλοποίησή τους. Εμείς οι πολίτες –εργοδότες και εργαζόμενοι– αυτής της χώρας πρέπει να δούμε τους εαυτούς μας ως επαγγελματίες εξυπηρέτησης των συμφερόντων της χώρας μας, χωρίς να παραγνωρίζουμε τις υποχρεώσεις μας προς την κεντρική διοίκηση και προς τρίτους. Αν ακόμα είναι αναγκαίο, συνταγματικά να διασφαλίσουμε για ένα μακροπρόθεσμο χρονικό διάστημα τους επενδυτές μας, κυρίως Έλληνες, και επιμένω για έλληνες επενδυτές επειδή έχει αποδειχθεί από διεθνείς ακαδημαϊκούς ερευνητές ότι οι ξένοι επενδυτές, που είναι καλοδεχούμενοι, επειδή δεν είναι δεμένοι με τον τόπο των επιχειρήσεών τους, στις πρώτες δύσκολες στιγμές φεύγουν και αφήνουν τα κουφάρια των επιχειρήσεών τους που σήμερα θα τα δείτε και στην περίπτωση της Ελλάδος εγκαταλειμμένα στις βιομηχανικές περιοχές.

* O Γιάγκος Χαραλάμπους, F.C.C.A., είναι τεχνικός σύμβουλος της UHYAxon – Ορκωτοί Ελεγκτές, πρόεδρος της Επιτροπής Ελέγχου της Γενικής Τράπεζας και πρώην Α’ αντιπρόεδρος της Ελληνικής Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς. Είναι ενεργό μέλος του Συνδέσμου Ορκωτών Λογιστών Αγγλίας (Association of Chartered Certified Accountants, UK ) και του Συνδέσμου Ελεγκτών Λογιστών Κύπρου και συνταξιούχος ορκωτός ελεγκτής του ΣΟΕΛ.