• Σήμερα είναι: Τετάρτη, 25 Νοεμβρίου, 2020

Το μέλλον των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων Γιάγκος Χαραλάμπους

Γιάγκος Χαραλάμπους FCCA
Αντιπρόεδρος Δ.Σ. της UHY Axon Ορκωτοί Ελεγκτές Α.Ε., πρώην Α’ αντιπρόεδρος της Ελληνικής Επιτροπής Κεφαλαιαγοράς

Οι διοικήσεις των 40 ασφαλιστικών επιχειρήσεων που εμφανίζονται στη σελίδα Διαδικτύου της ΤτΕ και που λειτουργούν στην Ελλάδα έχουν στις πλάτες τους ένα βαρύ φορτίο αναδιάρθρωσης και μετασχηματισμών των οργανισμών τους. Σε αντίθεση με τις τράπεζες που η στρατηγική τους είναι βραχυπρόθεσμη, με πιθανότητες ορθότερων προβλέψεων στους στρατηγικούς στόχους τους, των ασφαλιστικών εταιρειών η στρατηγική είναι μακροπρόθεσμη, σε ένα αβέβαιο μέλλον με τις παρούσες γεωπολιτικές και οικονομικές συνθήκες.

Βραχυπρόθεσμα οι διοικήσεις των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων που λειτουργούν στην Ελλάδα έχουν να αντιμετωπίσουν τις αλλαγές που αφορούν τις χρηματοοικονομικές καταστάσεις των επιχειρήσεών τους, που εκπηγάζουν από τα διεθνή λογιστικά πρότυπα και συγκεκριμένα το ΔΠΧΑ 4 και ΔΠΧΑ 9 –πρότυπα που από μόνα τους σηματοδοτούν σημαντικές αλλαγές στις μέχρι σήμερα εφαρμοζόμενες λογιστικές αρχές.
Επιπλέον οι διοικήσεις των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων θα πρέπει να εφαρμόσουν πλήρως τις διατάξεις του νόμου 4364/2016, που αφορά την «Προσαρμογή της ελληνικής νομοθεσίας στην Οδηγία 2009/138/ΕΚ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 25ης Νοεμβρίου 2009, σχετικά με την ανάληψη και την άσκηση δραστηριοτήτων ασφάλισης και αντασφάλισης (Φερεγγυότητα ΙΙ), στα άρθρα 2 και 8 της Οδηγίας 2014/51/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου της 16ης Απριλίου 2014 σχετικά με την τροποποίηση των Οδηγιών 2003/71/ΕΚ και 2009/138/ΕΚ, και των Κανονισμών (ΕΚ) αριθ. 1060/2009, (ΕΕ) αριθ. 1094/2010 και (ΕΕ) αριθ. 1095/2010, όσον αφορά τις εξουσίες της Ευρωπαϊκής Αρχής Ασφαλίσεων και Επαγγελματικών Συντάξεων (εφεξής ΕΑΑΕΣ) και της Ευρωπαϊκής Αρχής Κινητών Αξιών και Αγορών, καθώς και στο άρθρο 4 της Οδηγίας 2011/89/ΕΕ του Ευρωπαϊκού Κοινοβουλίου και του Συμβουλίου, της 16ης Νοεμβρίου 2011, σχετικά με τη συμπληρωματική εποπτεία των χρηματοπιστωτικών οντοτήτων που ανήκουν σε χρηματοπιστωτικούς ομίλους ετερογενών δραστηριοτήτων και συναφείς διατάξεις της νομοθεσίας περί της ιδιωτικής ασφάλισης και άλλες διατάξεις». Ο προαναφερόμενος τίτλος του νόμου, από μόνος του, αρκεί για να μεταδώσει ένα σημαντικό πονοκέφαλο στα στελέχη των διοικήσεων και της ανώτατης διοικητικής ομάδας (ΑΔΟ), χωρίς να γίνεται καμία αναφορά στα 284 άρθρα του νόμου, που είναι διαχωρισμένα σε επτά μέρη, με περαιτέρω διαχωρισμούς σε ενότητες και τμήματα και, σχεδόν, οι διατάξεις του κάθε άρθρου παραπέμπουν τον μελετητή σε μια κυκλική και αντικυκλική (μπρος και πίσω) αναφορά σε άρθρα και παραγράφους του ιδίου νόμου αλλά και παραπέμπουν σε μια σωρεία αναφορών σε άλλους νόμους προς υποστήριξη των συγκεκριμένων διατάξεων του νόμου αυτού.

Οι μεγάλες εταιρείες ορκωτών ελεγκτών, διεθνώς, έχουν ενεργήσει διάφορες μελέτες, οι περισσότερες από τις οποίες είναι αναρτημένες στο Διαδίκτυο, με κύριο συμπέρασμα ότι οι διοικήσεις των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων πρέπει να θέσουν ως στόχο τον μετασχηματισμό των επιχειρήσεών τους. Εστιάζοντας σε μια έρευνα που ενήργησε εταιρεία συμβούλων σε πάνω από 100 διευθυντές (CEO) ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων, παρατηρούμε ότι λίγοι είναι αυτοί που πιστεύουν ότι οι επιχειρήσεις τους θα αναπτυχθούν (grow) με μεγαλύτερη ταχύτητα από αυτή των κεφαλαιαγορών. Ακόμα και εκείνοι που προβλέπουν ανάπτυξη, αναμένουν μια επίτευξη αποτελεσμάτων λιγότερη του 5% για τα επόμενα τρία χρόνια.

Πρόσθετα, όπως τονίζεται στην προαναφερόμενη έρευνα, οι διοικήσεις ανησυχούν για την καταλληλόλητα των προϊόντων και υπηρεσιών που θα έχουν μετά από τρία χρόνια από τώρα. Οι ταχείες ανακαλύψεις προϊόντων, συνδυασμένων με την αυξανόμενη κανονιστική πολυπλοκότητα, προωθούν τη ζήτηση από πελάτες σε ένα χαμηλότερου κόστους περιβάλλον σε επιτόκια, με αποτέλεσμα η συντήρηση του σημερινού μοντέλου, που βασίζεται σε έσοδα επιτοκίων, πλέον δεν θεωρείται μια συνταγή επιτυχίας –κάτι που σε πρόσφατη εκπομπή του Bloomberg επιβεβαίωσε και πρώην διοικητής της Ομοσπονδιακής Τράπεζας των ΗΠΑ.

Χαμηλές προσδοκίες και επενδύσεις

Οι διενεργηθείσες έρευνες, στην πλειονότητά τους, καταλήγουν επίσης στο συμπέρασμα ότι οι διευθυντές των ασφαλιστικών επιχειρήσεων δεν έχουν αυτοπεποίθηση στην ικανότητά τους να μετασχηματίσουν τους οργανισμούς τους. Σε ερώτηση που τους έχει τεθεί «πώς πιστεύουν η ασφαλιστική επιχείρησή τους να είναι σε 3 χρόνια από τώρα», το 71% αποδέχθηκαν την πιθανότητα ότι η επιχείρησή τους θα είναι στο ίδιο επίπεδο, δηλαδή όπως συμβαίνει κατά το χρόνο των διενεργηθεισών μελετών.

Μικρό ποσοστό, όμως, περίπου 17%, ανέφεραν ότι ως διοικήσεις προτίθενται να επενδύσουν σημαντικά σε ένα μοντέλο μετασχηματισμού (model transformation) για τα επόμενα 3 χρόνια. Λιγότεροι από 3 στους 10 ανέφεραν ότι θεωρούν τον εαυτό τους ικανό να δημιουργήσει ένα περιβάλλον «ασφάλειας από αποτυχία» (safe to fail), που θα ενθαρρύνει τους μετασχηματισμούς. Αυτό, κατά την άποψη μου, είναι μια βεβαιότητα που στις ισχύουσες γεωπολιτικές και οικονομικές καταστάσεις πρέπει να αντιμετωπίζεται με ένα μεγάλο ερωτηματικό.

Τέλος, ένα 14 % βεβαίωσε ότι η καινοτομία κατατάσσεται στην κορυφή της προσωπικής ατζέντας τους.

Διεθνείς τάσεις μετασχηματισμού

Το πρόβλημα του πώς οι ασφαλιστικές και αντασφαλιστικές επιχειρήσεις πρέπει να οδεύσουν προκύπτει για εκείνα τα μέλη των διοικήσεων ή στελεχών ΑΔΟ ή τους ασφαλιστές που επενδύουν σημαντικό χρόνο και κόπο για τον μετασχηματισμό των επιχειρήσεών τους. Φαίνεται ότι υπεραγωνίζονται για να επιτύχουν τα αποτελέσματα που αναμένουν. Όμως και αυτό είναι πολύ θετικό σημείο για τον διεθνή χώρο των ασφαλιστικών επιχειρήσεων. Στο διεθνή χώρο διαπιστώνεται μια θετική τάση μετασχηματισμών στον ασφαλιστικό τομέα, με 70% των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων να λαμβάνονται πρωτοβουλίες μετασχηματισμού.

Παρά τις παραπάνω θετικές πρωτοβουλίες, τα συμπεράσματα των μελετών σημειώνουν και πάλι ότι μεγάλο ποσοστό ασφαλιστών δεν ήταν σίγουροι για την ικανότητά τους να προσθέσουν αξία στην επιχείρησή τους από τις λαμβανόμενες πρωτοβουλίες μετασχηματισμού τους.

Σημαντική και βαριά μελλοντική αλλαγή

Η πραγματικότητα είναι ότι ο μετασχηματισμός στον ασφαλιστικό τομέα είναι μια πολύ σκληρή δουλειά. Απαιτεί στελέχη ΑΔΟ που θα υιοθετήσουν μια προληπτική, ολιστική και σκόπιμη προσέγγιση για να οδηγήσουν τον κλάδο των ασφαλιστικών επιχειρήσεων σε αλλαγή.

Οι ερευνητές διαπίστωσαν ότι πολύ συχνά οι πρωτοβουλίες μετασχηματισμού οδηγούνται από συγκεκριμένα «πονεμένα» σημεία, όπως η δυνατότητα των μελών Δ.Σ. των ασφαλιστικών επιχειρήσεων να ανταποκρίνονται σε μια νέα κανονιστική απαίτηση όπως η Solvency II, ενσωματώνοντας ένα νέο απόκτημα ή ως διοίκηση να ανταποκρίνεται ενδεικτικά σε στόχους απόδοσης/μείωσης κόστους. Ωστόσο, ενώ τα αποτελέσματα θα μπορούσαν να θεωρηθούν ως «προσπάθεια μετασχηματισμού», οι σύμβουλοι των μελετών πιστεύουν ότι θα πρέπει να υπάρξει μια πολύ ευρύτερη και πιο στρατηγική άποψη προκειμένου να καθοδηγήσουν τις ασφαλιστικές και αντασφαλιστικές επιχειρήσεις τους σε ένα πραγματικό και διαρκή μετασχηματισμό.

Η ενδεικνυόμενη προαναφερόμενη προσπάθεια ξεκινά από στελέχη της ΑΔΟ που υιοθετούν μια σε βάθος εποπτεία στις αγορές τους, στις προτάσεις και στις μάρκες (brands), στην πελατειακή βάση τους, καθώς και στα κανάλια, ώστε να κατανοήσουν πραγματικά πού κερδίζουν χρήματα και τι προσδοκούν οι πελάτες τους, για να τους προσελκύσουν προκειμένου να ωθήσουν την αποδοτικότητα και την κερδοφορία των επιχειρήσεών τους.

Γνωρίζοντας πως τα αποτελέσματα των προσπαθειών τους θα εξελιχθούν στην επόμενη πενταετία, θα επιτρέψει στα ασφαλιστικά στελέχη να αρχίσουν να διαμορφώνουν τους μακροπρόθεσμους επιχειρηματικούς τους χώρους, δηλαδή «πού μπορούν να παίξουν μπάλα», και τα μοντέλα τους πώς να λειτουργούν αποτελεσματικά, δηλαδή «πώς να κερδίζουν».

Στη συνέχεια, τα επιτελικά στελέχη τους θα πρέπει να σκεφτούν για τις δυνατότητες και κεντρικές ικανότητές τους (core competencies) για να διεισδύσουν βαθιά στον πελατειακό κορμό και να αντιληφθούν τι σημαίνουν και σηματοδοτούν οι αλλαγές αυτές στους ανθρώπους τους, στις διαδικασίες και στις τεχνολογίες τους. Κενά θα πρέπει να εντοπίζονται και να αξιολογούνται. Νέα ταλέντα θα πρέπει να προσλαμβάνονται ή να διατηρούνται. Και οι εταιρικές κουλτούρες ίσως χρειαστεί να αλλάξουν. Ιδιαίτερα τονίζεται η «διαδικασία πρόσληψης νέων στελεχών», μια διαδικασία η οποία, με τις παρούσες συνθήκες της ελληνικής οικονομικής κατάστασης, καταπατείται και οδήγησε αρκετά «δυνατά μυαλά» να φύγουν από την Ελλάδα.

Παν μέτρο άριστον

Η πρόκληση, ωστόσο, είναι η διαχείριση όλων αυτών των αλλαγών κατά τρόπο ολιστικό και ολοκληρωμένο. Από τη μία πλευρά, οι ασφαλιστές θα πρέπει να σκεφτούν για τα επιχειρηματικά μοντέλα τους και πού θέλουν να οδεύσουν στο μέλλον. Αλλά, ταυτόχρονα, θα πρέπει επίσης να εστιάζουν με ξεκάθαρο τρόπο στα λειτουργικά μοντέλα τους, να αυξάνουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημά τους στις τρέχουσες και μελλοντικές αγορές τους. Θα πρέπει να κάνουν την καλύτερη χρήση των εσωτερικών πόρων τους, ενώ επίσης θα συνεργάζονται με εξωτερικούς συμβούλους και συνεργάτες για να συμπληρώνουν τα κενά τους και να αυξάνουν με ταχύτητα τις αγορές τους.

Άνθρωποι και τεχνολογία θα πρέπει, ομοίως, να εξισορροπηθούν. Κατά τους συμβούλους των μελετών, τα στελέχη των ΑΔΟ των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων θα πρέπει να αντιμετωπίσουν το δίλημμα των «δύο ταχυτήτων»: α) υψηλής ταχύτητας εμπρός, β) κανάλι – τέλος υλοποιήσεων/καινοτομιών και εξορθολογισμός των κληροδοτημένων συστημάτων και της εισαγωγής νέας τεχνολογίας συνήθως σε πιο αργή ταχύτητα, που ακολουθούν στο πίσω μέρος της αλυσίδας αξιών (value chain). Ίσως θα πρέπει ως διοίκηση ή τα στελέχη των ΑΔΟ να αλλάξουν την κουλτούρα τους, να προσελκύσουν νέα ταλέντα (π.χ. όσον αφορά την ανάλυση δεδομένων – data analytics, καινοτομία, συνεργασίες ή συνεταιρισμούς) και να ενθαρρύνουν νέες ιδέες, αλλά επίσης θα πρέπει να ισορροπήσουν έναντι της ανάγκης να διατηρήσουν την κληρονομιά της επιχείρησης και να εστιάσουν στον πρωταρχικό στόχο σχετικά με τον κίνδυνο.

Λήψη μιας στρατηγικής άποψης

Τελικά, στις μελέτες που προαναφέραμε, αναγνωρίζεται ότι δεν υπάρχει μία μονοσήμαντη διαδρομή για ένα επιτυχημένο μετασχηματισμό στον ασφαλιστικό τομέα. Πολλά θα εξαρτηθούν από το μοναδικό όραμα της κάθε ασφαλιστικής και αντασφαλιστικής επιχείρησης, τους στόχους και τις δυνατότητές της. Αυτό που, ωστόσο, είναι σαφές είναι ότι ένας επιτυχημένος μετασχηματισμός δεν υλοποιείται σε ένα περιβάλλον απομόνωσης: ο μετασχηματισμός πρέπει να επηρεάσει ολόκληρη την επιχείρηση, να είναι ολιστικός και χρειάζεται να οδηγείται από την κορυφή.

Τα στελέχη των ασφαλιστικών και αντασφαλιστικών επιχειρήσεων που με αποφασιστικότητα και χωρίς δισταγμούς έχουν θέσει ως στόχο να επιτύχουν είναι βέβαιο ότι δεν θα έχουν κανένα πρόβλημα να ανταποκριθούν στις προσδοκίες των μετόχων και των πελατών στο μέλλον. Εκείνοι, όμως, που μεταθέτουν τον στόχο αυτό, πιθανό να συνεχίζουν να αγωνίζονται για κάποιο χρονικό διάστημα για να έρθει.