Ένα από τα πέντε κεφαλαιώδη στοιχεία της ευφυούς οικονομικής λειτουργίας είναι τα Κέντρα Παροχής Κοινών Υπηρεσιών (Shared Service Centers, SSC), που αναπτύχθηκαν σε μεγάλη έκταση τον 21ο αιώνα, καθώς οι νέες τεχνολογίες και η παγκοσμιοποίηση επέτρεψαν στις εταιρείες να επικεντρωθούν στη βελτιστοποίηση του κόστους χωρίς αντίκτυπο σε αποτελεσματικότητα και αποδοτικότητα. Την τελευταία δεκαετία πέρασαν διάφορους γρήγορους εξελικτικούς κύκλους, αλλάζοντας εστίαση προς outsourcing (εξωτερική ανάθεση) και off-shoring, οδηγώντας σε σημαντικά οφέλη και οικονομίες κλίμακας και απελευθερώνοντας πόρους προς δραστηριότητες που προσθέτουν αξία στην επιχείρηση και βελτιώνουν την κερδοφορία.
Shared Services: Προλαβαίνοντας το επόμενο κύμα
Κωνσταντίνος Μόσχος
διευθυντής, τμήμα ελεγκτικών υπηρεσιών, kpmg
Πέρα από τις παραδοσιακές λειτουργίες (χρηματοοικονομικά και θέματα μηχανογράφησης/ηλεκτρονικής τεχνολογίας, IT), οι περισσότερες διεθνείς εταιρείες τα χρησιμοποιούν πλέον και σε λειτουργίες όπως ανθρώπινο δυναμικό, έρευνα και ανάπτυξη και προμήθειες, με την εδραίωση στρατηγικά δομημένων ομοιογενών πρακτικών.
Μόλις το 1/4 των ερωτηθέντων στην έρευνα «Being the best: Inside the intelligent finance function», που πραγματοποίησε το 2013 η KPMG σε υψηλόβαθμα οικονομικά στελέχη (CFO) σε 440 οργανισμούς παγκοσμίως, δηλώνουν ότι σχεδιάζουν να επενδύσουν σε αυτά, καθώς πολλές εταιρείες τώρα αποκομίζουν τα οφέλη προηγούμενων επενδύσεων από ενοποίηση, ενώ για να στραφούν προς αυτά οι εταιρείες πρέπει να ενεργοποιήσουν το βέλτιστο συνδυασμό διαδικασιών (ποιες διατηρεί η εταιρεία και πώς εξασφαλίζεται ότι αυτή διαχειρίζεται πλήρως όλες τις διαδικασίες), τεχνολογίας (ανάγκη για διαρκή καινοτομία) και ανθρώπων (απασχόληση και κίνητρα για νέες καριέρες προσωπικού και διοίκησης).
Κοινές υπηρεσίες ή εξωτερική ανάθεση;
Με την εμφάνιση των κοινών υπηρεσιών, της εξωτερικής ανάθεσης και του off-shoring, οι εταιρείες μετέφεραν κυρίως χρηματοοικονομικές διαδικασίες, όπως λογαριασμούς υποχρεώσεων/απαιτήσεων, συμφωνίες, συντήρηση συστημάτων μισθοδοσίας και χρηματοδότησης, ενώ τώρα διερευνούν την μεταφορά και διαδικασιών υψηλής γνώσης, όπως στρατηγικές προμήθειες, ταμειακές υπηρεσίες, φορολογία και transfer pricing, ανάλυση δεδομένων, διαχειριστικές αναφορές και προετοιμασία οικονομικών καταστάσεων.
Σύμφωνα με τα αποτελέσματα της έρευνας, οι πιο πιθανές προς μεταφορά είναι κυρίως δραστηριότητες με μεγάλο όγκο και χαμηλή αξία, όπως τήρηση λογιστικών βιβλίων, εγγραφές γενικού ισοζυγίου, λειτουργίες πληρωτέων λογαριασμών, εργασίες φορολογικής συμμόρφωσης, αλλά και ορισμένες δραστηριότητες με χαμηλό όγκο και υψηλότερη αξία, όπως εισπράξεις απαιτήσεων και υποβολή εκθέσεων.
Επίσης αυξάνεται η εξωτερική ανάθεση στρατηγικών λειτουργιών σε πιο εξειδικευμένους τομείς, όπως ταμειακό και φορολογικό, που απαιτούν ομάδες με εξειδικευμένες γνώσεις και εμπειρία που λίγες εταιρείες έχουν την ανάγκη να υποστηρίξουν εκ των έσω, καθώς εάν και όταν προκύψει ανάγκη για τελωνειακές διεκπεραιώσεις, υποστήριξη επίλυσης φορολογικών διαφορών και cash hedging, οι εταιρείες μπορούν να αξιοποιήσουν την εμπειρία παγκόσμιων δικτύων ειδικών σε αυτούς τους τομείς.
Ποιες δραστηριότητες να διατηρήσουν;
Παραδοσιακά, η Οικονομική Διεύθυνση διατηρεί δραστηριότητες υψηλότερης αξίας που υποστηρίζουν τη λειτουργία της επιχείρησης και συμβάλλουν στη λήψη αποφάσεων, ώστε να διατηρηθεί η γνώση εντός εταιρείας, να πληρούνται τοπικές νομικές ρυθμίσεις ή να ενισχυθεί ο έλεγχος σε επιχειρησιακά κρίσιμες δραστηριότητες.
Όπως καταγράφεται μέσα από την έρευνα, η ανάγκη προετοιμασίας των επόμενων ηγετών της Οικονομικής Διεύθυνσης οδηγεί επίσης στη διατήρηση ορισμένων οικονομικών λειτουργιών, για να ωφελούνται από την κατάρτιση και ανάλυση οικονομικών εκθέσεων και την πρακτική εμπειρία με τη χρήση εργαλείων για προβλέψεις και αναλύσεις. Ορισμένοι μεγάλοι παγκόσμιοι οργανισμοί θεωρούν αναγκαίο τα ανώτερα νεότερα οικονομικά στελέχη να περάσουν ένα διάστημα σε SSC και να εναλλάσσονται σε λειτουργίες, ώστε να βελτιώσουν την κατανόησή τους για την επιχείρηση.
Καθώς προτιμώνται μικτές πρακτικές, οι επιχειρήσεις πλέον προσέχουν ποιες δραστηριότητες διατηρούν. Παραδείγματος χάριν, επιχειρήσεις καταναλωτικών αγαθών προτιμούν τη διατήρηση δραστηριοτήτων όπου ο όγκος της επαφής πελατών είναι χαμηλός αλλά η αξία της είναι υψηλή, καθώς έχουν περισσότερο να κερδίσουν από τις στενές πελατειακές σχέσεις και τη συνέχιση στις επαφές.
Η αξιολόγηση και έγκριση των αποτελεσμάτων λήξης περιόδου και ο προγραμματισμός, ο προϋπολογισμός και οι προβλέψεις αποτελούν τομείς που πρέπει να παραμείνουν στην επιχείρηση από άποψη ελέγχου και λειτουργικότητας, αλλά όχι αναγκαστικά γεωγραφικής εγγύτητας. Πράγματι, ένα υβριδικό μοντέλο με ένα SSC που συνεργάζεται στενά με τους οικονομικούς αναλυτές και τα διευθυντικά στελέχη των επιχειρήσεων φαίνεται η βέλτιστη πρακτική.
Status quo = φθίνουσες αποδόσεις
Μέσα από την έρευνα καθίσταται σαφές ότι η αντίληψη πως το μοντέλο κοινών υπηρεσιών είναι αρκετά ώριμο και δεν χρειάζεται περαιτέρω εξυγίανση ή επενδύσεις μπορεί να αποδειχθεί επικίνδυνη, καθώς αναδύονται νέες τεχνολογίες, επιχειρηματικά μοντέλα και ευκαιρίες στην αγορά. Οι εταιρείες που παραμένουν ικανοποιημένες με την υπάρχουσα κατάσταση λόγω έλλειψης θέλησης για νέες επενδύσεις σε αυτό το μοντέλο κινδυνεύουν να χάσουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτημα.
Τα μοντέλα κοινών υπηρεσιών είναι σχετικά νέα εκτός Βορείου Αμερικής και Δυτικής Ευρώπης, αλλά εξελίσσονται γρήγορα, λόγω σημαντικών τεχνολογικών μεταβολών στα εργαλεία και τις διαδικασίες που τα υποστηρίζουν. Συμφωνίες λογαριασμών ισολογισμού έχουν εξελιχθεί από τη λήψη εκθέσεων από ένα ERP στη χρήση εξελιγμένων εργαλείων οικονομικής διακυβέρνησης (όπως Blackline και Trintech) που εύκολα συνδέονται με τα κλασικά συστήματα ERP. Παρόμοια πρόοδος σημειώθηκε σε εργαλεία και τεχνολογίες για δραστηριότητες procure-to-pay, εισπράξεις, κλείσιμο τέλους μήνα και συμφωνία μετρητών.
Εξωτερική ανάθεση μετάβασης – Μοντέλο Build-Operate-Transfer
Η τάση, έτσι όπως αυτή καταγράφεται μέσα από την έρευνα, είναι ότι ένας καινοτόμος τρόπος που ορισμένες εταιρείες διαχειρίζονται τον κίνδυνο εφαρμογής ενός νέου SSC είναι μέσω του μοντέλου Build-Operate-Transfer, όπου η εταιρεία προσλαμβάνει έναν τρίτο πάροχο για την κατασκευή της νέας επιχείρησης, τη διαχείριση της μετάβασης και τη συνεργασία στην επίβλεψη των εργασιών του για περιορισμένο χρονικό διάστημα (π.χ. τρία χρόνια), μετά το οποίο η επιχειρησιακή ευθύνη επιστρέφει στην εταιρεία. Αυτή η προσέγγιση δίνει στα οικονομικά στελέχη πρόσβαση στην τεχνογνωσία κατά τη φάση εκκίνησης και εξασφαλίζει ότι υπάρχει σαφές σχέδιο επαναφοράς στην εταιρεία της επιχειρησιακής ευθύνης, όταν η εφαρμογή είναι πλήρης.
Η συνεχής βελτίωση είναι το κλειδί
Οι εταιρείες πρέπει να αναγνωρίσουν ότι πιθανότατα δεν θα είναι όλα ρόδινα από την αρχή, αλλά ότι το μοντέλο λειτουργίας θα εξελίσσεται προς το καλύτερο με την πάροδο του χρόνου και ότι πρέπει να στοιχειοθετήσουν δυνατότητες και διαχειριστικές διαδικασίες αλλαγής για να διευκολύνουν τη συνεχή βελτίωση. Με αυτόν τον τρόπο, η εταιρεία μπορεί να εξασφαλίσει ότι θα συνεχίσει να αντλεί τη μέγιστη αξία από τα SSC, τώρα και στο μέλλον.