• Σήμερα είναι: Δευτέρα, 23 Νοεμβρίου, 2020

ΤΟ DNA ΤΟΥ ΕΛΛΗΝΑ CFO

Ernst & Young
Μετάφραση : Αλεξάνδρα Σαμοθράκη

 

Μια μελέτη για τα χαρακτηριστικά του oικονομικού διευθυντή στην Ελλάδα 2012 

 

Το 2010 η Ernst & Young δημοσίευσε μελέτη με τίτλο Το DNA του CFO με στόχο να διερευνήσει τα χαρακτηριστικά του οικονομικού διευθυντή. Η έκθεση βασίστηκε στην ανάλυση των ευρημάτων της έρευνας μας σε 669 CFO από την Ευρώπη, τη Μέση Ανατολή, την Ινδία και την Αφρική (EMEIA), σε συνδυασμό με συνεντεύξεις με διακεκριμένους CFO στις περιοχές αυτές.

Σε αυτήν τη μελέτη, που εστιάζει στην Ελλάδα, διερευνούμε τον μεταβαλλόμενο ρόλο στις αρμοδιότητες και τις προκλήσεις των CFO με έδρα την Ελλάδα. Η έκθεση βασίζεται σε μια έρευνα που διεξήχθη στα τέλη του 2011 σε δείγμα 65 CFO και στελέχη οικονομικής διεύθυνσης σε εταιρείες που είτε έχουν την έδρα τους στην Ελλάδα είτε είναι ελληνικές θυγατρικές μεγάλων πολυεθνικών. Σχεδόν τα δυο τρίτα των ερωτηθέντων αντιπροσωπεύουν εταιρείες με ετήσια έσοδα που υπερβαίνουν τα €50 εκ. Για να συμπληρώσει την έρευνα αυτή, η Ernst & Young διεξήγαγε επίσης συνεντεύξεις με συγκεκριμένους CFO επιχειρήσεων που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα.

 

Συνοπτική έκθεση

Η δεινή οικονομική κρίση έχει «επαναφέρει» τους CFO στο προσκήνιο σε όλο τον κόσμο, αλλά πουθενά σε τόσο μεγάλο βαθμό όσο στην Ελλάδα. Με την ελληνική οικονομία σε ύφεση από το 2008, οι εταιρείες χρειάζονται οικονομικούς ηγέτες με βασικές χρηματοοικονομικές δεξιότητες, ώστε να διαχειρίζονται τον κίνδυνο, τη ρευστότητα και τον έλεγχο του κόστους. Αυτές οι θεμελιώδεις πρακτικές των χρηματοοικονομικών όμως πλέον δεν είναι αρκετές. Μπορεί να βρίσκονται στην κορυφή των προτεραιοτήτων των CFO –και να απορροφούν ένα μεγάλο ποσοστό του χρόνου και της προσοχής τους– όμως οι επιτυχημένοι CFO πρέπει να διαθέτουν μια πολύ ευρεία γκάμα δεξιοτήτων και ικανοτήτων. Πρέπει να διαθέτουν στρατηγικό όραμα, τη δυνατότητα να αμφισβητούν και να ελέγχουν την ορθότητα των διευθυντικών αποφάσεων και μια ισχυρή σχέση με τα εσωτερικά και εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη της εταιρίας.

Στην έκθεση αυτή εξετάζουμε πώς ο ρόλος του οικονομικού διευθυντικού στελέχους έχει μετεξελιχθεί υπό το φως των ραγδαίων οικονομικών αλλαγών και ερευνούμε τους τρόπους με τους οποίους οι CFO επανασχεδιάζουν το ρόλο και τις αρμοδιότητές τους για να στηρίξουν τον οργανισμό στον οποίον ανήκουν σε αυτούς τους δύσκολους καιρούς.

 

Η ανάγκη σωστών θεμελιωδών πρακτικών ποτέ δεν ήταν πιο επιτακτική

Τα τρία τέταρτα των ερωτηθέντων θεωρούν ότι η διαχείριση κινδύνου αποτελεί μεγαλύτερη προτεραιότητα απ’ ό,τι ήταν πριν από τέσσερα χρόνια, ενώ περίπου παρόμοιο ποσοστό βλέπει τη διαχείριση κόστους και τη ρευστότητα να γίνονται όλο και πιο κρίσιμα ζητήματα. Πολλοί CFO εκμεταλλεύονται την ευκαιρία προκειμένου να συστηματοποιήσουν την αναζήτηση αποδοτικότερων μεθόδων που θα ενσωματωθούν στις επιχειρηματικές πρακτικές, τόσο για τις ευνοϊκές όσο και για τις δύσκολες οικονομικές περιόδους.

 

Οι θεμελιώδεις οικονομικές δεξιότητες δεν επαρκούν από μόνες τους

Για την αποτελεσματική αντιμετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων οι CFO πρέπει επίσης να διαθέτουν μια ξεκάθαρη εικόνα της επιχειρηματικής πραγματικότητας της εταιρείας τους. Επίσης χρειάζονται μια ολοκληρωμένη εικόνα των λειτουργικών διαδικασιών σε όλο τον οργανισμό, προκειμένου να κατανοήσουν τα βασικά στοιχεία της αποδοτικότητας του. Πάντως πολλοί CFO αναγνωρίζουν πως χρειάζεται να κάνουν περισσότερα για να αξιοποιήσουν τις γνώσεις τους μέσα σε ένα ευρύτερο πλαίσιο. Όταν ρωτήθηκαν σε ποιον τομέα εκτιμούν ότι θα έπρεπε να βελτιώσουν τις δεξιότητες και τις γνώσεις τους, οι περισσότεροι συμμετέχοντες στην έρευνα υπέδειξαν τη βαθύτερη γνώση του κλάδου στον οποίο ανήκει η εταιρεία τους.

 

Το εξωτερικό περιβάλλον είναι ο μεγαλύτερος φραγμός στην επιτυχία του CFO στην Ελλάδα

Αναμενόμενα, ο αντίκτυπος της κρίσης της ευρωζώνης απασχολεί σε μεγάλο βαθμό τους CFO στην έρευνά μας. Όταν ρωτήθηκαν για τους μεγαλύτερους φραγμούς στην αποτελεσματικότητα του ρόλου τους, οι συμμετέχοντες υπέδειξαν το δυσχερές οικονομικό περιβάλλον ως το σημαντικότερο εμπόδιο. Τα προβλήματα ρευστότητας αποτελούν ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα αυτού του ζητήματος. Περισσότεροι από το 1/3 των CFO στην Ελλάδα δηλώνουν πως η τραπεζική χρηματοδότηση είναι διαθέσιμη μόνο με δυσμενείς όρους και το ένα τέταρτο θεωρεί πως οι εγχώριες τράπεζες δεν υποστηρίζουν τις επιχειρήσεις καθόλου. Η αναδιάρθρωση του χρέους επίσης αποτελεί πρόκληση, με τους περισσότερους ερωτηθέντες να συμφωνούν πως οι τράπεζες την προσφέρουν με δυσμενείς όρους.

 

Οι CFO πρέπει να κάνουν περισσότερα για να ενισχύσουν τις σχέσεις με ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) εκτός εταιρείας

Οι αποτελεσματικές σχέσεις με ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) είναι ένα σημαντικό μέρος της «εργαλειοθήκης» του CFO, υπάρχουν όμως ενδείξεις ότι ορισμένοι οικονομικοί διευθυντές αμελούν αυτό το κομμάτι του ρόλου τους. Λιγότερο από το ένα τέταρτο ισχυρίζονται ότι οι σχέσεις με τους επενδυτές και η διαχείριση των ενδιαφερομένων μερών (stakeholders) έχει γίνει μεγαλύτερη προτεραιότητα γι’ αυτούς τα τελευταία τρία χρόνια. Ορισμένες σχέσεις με ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) εκτός εταιρείας έχουν ζημιωθεί ως αποτέλεσμα αυτού. Επί παραδείγματι, αν και περισσότερο από το 90% λέει πως οι σχέσεις του με το Διοικητικό Συμβούλιο, τον γενικό διευθυντή και την ανώτερη διοίκηση της εταιρείας είναι καλές, λιγότερο από το ένα τρίτο μπορεί να ισχυριστεί το ίδιο για τις σχέσεις του με την κυβέρνηση ή τα ΜΜΕ. Οι σχέσεις με τους επενδυτές είναι καλύτερες, όμως, ακόμη και εδώ, υπάρχουν αμφιβολίες, καθώς μόνο το 61% θεωρεί τις σχέσεις τους αποδοτικές.

 

Η πίεση της θέσης του CFO δεν επιτρέπει σε όλους την εκπλήρωση της στρατηγικής πλευράς του ρόλου τους

Οι βασικές χρηματοοικονομικές δεξιότητες μπορεί να έχουν τεράστια ζήτηση, δεν αποτελούν όμως παρά μόνο μια πλευρά του ρόλου του CFO. Όντως, για την πλειονότητα των οικονομικών στελεχών της έρευνας, τα παραδοσιακά καθήκοντα χρηματοοικονομικής διαχείρισης καταλαμβάνουν μόνο το μισό εργάσιμο χρόνο τους, με τον υπόλοιπο να διατίθεται σε ευρύτερες στρατηγικές δραστηριότητες. Αυτός ο πιο στρατηγικός ρόλος είναι ο τομέας που οι CFO είναι πιθανότερο να ισχυριστούν ότι προσθέτουν αξία στον οργανισμό τους. Όμως οι προκλήσεις του σύγχρονου περιβάλλοντος μπορούν να «φρενάρουν» τη δυνατότητά τους να ασχοληθούν με αυτές τις αρμοδιότητες. Μόνο 41% των ερωτηθέντων λέει πως διαθέτει αρκετό χρόνο για να εστιάσει στην ευρύτερη στρατηγική της εταιρείας, κάτι που υποδηλώνει πως τα βασικά χρηματοοικονομικά καθήκοντα απορροφούν περισσότερο χρόνο από όσο θα επιθυμούσαν να διαθέσουν οι CFO.

 

Ο ρόλος του CFO αποτελεί αυτοσκοπό

Η ισχυρή παρουσία και η σημασία του ρόλου του CFO στην Ελλάδα αυξάνει το επίπεδο επαγγελματικής ικανοποίησης της θέσης. Η μεγάλη πλειοψηφία είναι ικανοποιημένη με τον όγκο και το εύρος των αρμοδιοτήτων της, καθώς και με τις δυνατότητές της για επαγγελματική εξέλιξη. Μια σημαντική πλειοψηφία είτε αποβλέπει σε ένα πιο διευρυμένο ρόλο του CFO είτε είναι ικανοποιημένη να παραμείνει στην υφιστάμενη θέση της. Λιγότερο από το 1/4 των ερωτηθέντων φιλοδοξεί να αναλάβει το ρόλο του CEO (γενικού διευθυντή).

 

Καθοδηγώντας την μέσα σε ένα απαιτητικό περιβάλλον

Οι CFO στην Ελλάδα αντιμετωπίζουν την πιο δύσκολη περίοδο των τελευταίων δεκαετιών. Πρέπει να οδηγούν την επιχείρησή τους σε ένα περιβάλλον φθίνουσας ζήτησης, χαμηλής ρευστότητας, ανεπαρκούς κεφαλαίου κίνησης και αυξανόμενων φόρων. Για να μπορούν να είναι ανταγωνιστικές οι επιχειρήσεις σε ένα τέτοιο περιβάλλον, οι CFO πρέπει να ενισχύουν τις προσπάθειες των εταιρειών τους στο να χτίσουν ισχυρούς δεσμούς διαρκείας με τράπεζες, πελάτες, προμηθευτές και τις φορολογικές αρχές.

Η οικονομία βρίσκεται σε ύφεση από το τέλος του 2008. Οι προσδοκίες για την Ελλάδα δεν είναι ιδιαίτερα ενθαρρυντικές για το άμεσο μέλλον. Τα αυστηρά μέτρα λιτότητας αποδεικνύονται όλο και λιγότερο δημοφιλή. Έχει σημειωθεί κατακόρυφη πτώση στην βιομηχανική παραγωγή, ενώ οι τράπεζες συνεχίζουν να αντιμετωπίζουν μείωση της ρευστότητας, η οποία δεν τους επιτρέπει να παρατείνουν την πίστωση σε πολλές επιχειρήσεις.

Δεν θα έπρεπε να προκαλεί έκπληξη λοιπόν ότι όταν ρωτήθηκαν σχετικά με τη μεγαλύτερη πρόκληση στην αποτελεσματικότητα του ρόλου τους, οι CFO που συμμετείχαν στην έρευνα υπέδειξαν το δυσχερές οικονομικό περιβάλλον ως το σημαντικότερο πρόβλημα (βλ. Διάγραμμα 1).

Η κατάσταση στην Ελλάδα έχει φέρει τις επιχειρήσεις σε μια δυσβάσταχτη οικονομική στενότητα. Η αποτελεσματική διαχείριση ταμείου –πάντα ένα βασικό θέμα της χρηματοοικονομικής λειτουργίας– έχει γίνει κρίσιμη για την επιβίωση της επιχείρησης, όμως γίνεται όλο και πιο δύσκολο να αποδειχθεί αποδοτική. Από τη μια μεριά, οι επιχειρήσεις του εξωτερικού συμπιέζουν τους όρους πληρωμών και συχνά απαιτούν μετρητά προκαταβολικά για την παροχή πρώτων υλών και υπηρεσιών. Από την άλλη, οι εγχώριοι πελάτες κάνουν ό,τι μπορούν για να επιτύχουν διεύρυνση της πίστωσης και καθυστέρηση των πληρωμών προκειμένου να διαχειριστούν τη δική τους περιορισμένη ρευστότητα.

 

Η πρόσβαση στη χρηματοδότηση παραμένει δύσκολη

Τα προβλήματα αυτά μεγεθύνονται από τη έντονη έλλειψη ρευστότητας. Με τις τράπεζες να καταφεύγουν σε απομόχλευση για να ενδυναμώσουν τους ισολογισμούς τους, οι όροι πίστωσης γίνονται αυστηρότεροι, που σημαίνει πως οι επιχειρήσεις που επιθυμούν να επαναχρηματοδοτήσουν ή να επαναδιαρθώσουν το χρέος τους δυσκολεύονται περισσότερο από ποτέ να εξασφαλίσουν χρηματοδότηση. Οι δυσκολίες αυτές κάνουν εντονότερη την παρουσία τους σε μικρότερες, οικογενειακές επιχειρήσεις που βασίζονται στις τοπικές τράπεζες και δεν έχουν πρόσβαση στις διεθνείς αγορές.

Οι CFO, καθώς και άλλα ανώτερα στελέχη της οικονομικής διεύθυνσης που συμμετείχαν στην έρευνα, υπογράμμισαν το μέγεθος των προκλήσεων. Σχεδόν οι 4 στους 10 υποστηρίζουν πως η χρηματοδότηση μέσω τραπεζών είναι διαθέσιμη μόνο με δυσμενείς όρους, που μπορεί να περιλαμβάνουν υψηλά επιτόκια, επιπλέον εξασφαλίσεις/εγγυήσεις και παραμέτρους που δεν σχετίζονται άμεσα με την αγορά. Το ένα τέταρτο των ερωτηθέντων παρείχε μια ακόμη πιο αρνητική αξιολόγηση, θεωρώντας πως οι τράπεζες στην Ελλάδα δεν στηρίζουν καθόλου τις επιχειρήσεις (βλ. Διάγραμμα 2).

Με όλο και λιγότερο διαθέσιμο κεφάλαιο, πολλές ελληνικές επιχειρήσεις κάνουν ό,τι μπορούν για να επαναχρηματοδοτήσουν το χρέος τους, είτε εξασφαλίζοντας πιο ευνοϊκούς όρους αποπληρωμής είτε επαναπρογραμματίζοντας τις πληρωμές τους. Και πάλι όμως έρχονται αντιμέτωπες με τράπεζες που δεν προτίθενται να αναδιαρθώσουν το χρέος τους, αφού και οι ίδιες αντιμετωπίζουν πρόβλημα ρευστότητας. Το ένα τρίτο των ερωτηθέντων θεωρεί ότι η αναδιάρθρωση του χρέους είναι δυνατή μόνο με δυσμενείς όρους, ενώ το ένα τέταρτο πιστεύει ότι οι τράπεζες δεν είναι διατεθειμένες να συνδράμουν καθόλου (βλ. Διάγραμμα 3).

Ακόμη και όταν είναι διαθέσιμη, η χρηματοδότηση του χρέους είναι γεμάτη επιπλοκές και επιφορτίζει σε μεγάλο βαθμό το ρόλο του CFO. «Αν επιθυμείς να χρηματοδοτήσεις το χρέος σου, δεν έχεις κανένα στήριγμα ως CFO» λέει ο Ευάγγελος Ράπτης, οικονομικός διευθυντής του Ομίλου Forthnet. «Πρέπει να ασχοληθείς ο ίδιος, όσον αφορά τη σύνταξη και την υποστήριξη του business plan, καθώς και την εκτέλεση των sensitivity analyses. Φυσικά μπορεί κανείς να διορίσει συμβούλους, αλλά τελικά όλα τα έγγραφα, οι πληροφορίες και οι αναλύσεις θα προκύψουν από το οικονομικό τμήμα».Ορισμένοι CFO πάντως υποστηρίζουν πως οι δυσκολίες χρηματοδότησης που αντιμετωπίζουν τώρα οι ελληνικές εταιρείες δεν είναι κάτι καινούργιο. «Για πολλούς Έλληνες CFO υπήρχαν περιορισμοί πολύ πριν την κρίση» ισχυρίζεται ο κ. Ράπτης. «Η πλειονότητα των ελληνικών εταιρειών δεν έχει πρόσβαση στις διεθνείς αγορές λόγω του μεγέθους τους. Άρα, σε γενικές γραμμές, ο έλληνας CFO πάντα ήταν μάχιμος».

 

Το φορολογικό περιβάλλον παραμένει ασταθές

Εκτός των δυσκολιών εξασφάλισης χρηματοδότησης, οι εταιρείες στην Ελλάδα πρέπει να επιβιώνουν σε ένα περίπλοκο, γοργά εναλλασσόμενο και συχνά αναποτελεσματικό φορολογικό σύστημα. Το 49% των ερωτηθέντων δηλώνει πως η εταιρεία τους δέχεται μια πιο επιθετική αντιμετώπιση από τις φορολογικές αρχές και το ένα τρίτο λέει πως έρχεται αντιμέτωπο με μια παράλογη και παρατραβηγμένη τοποθέτηση των φορολογικών αρχών (βλ. Διάγραμμα 4). «Το φορολογικό περιβάλλον στην Ελλάδα πάντα ήταν ιδιαίτερα αναξιόπιστο» σχολιάζει ο κ. Ράπτης.

 

Εστιάζοντας στα θεμελιώδη

Προκειμένου να επιβιώσουν σε αυτό το γεμάτο προκλήσεις περιβάλλον, οι εταιρείες χρειάζονται οικονομικούς διευθυντές που διαθέτουν αυξημένες θεμελιώδεις χρηματοοικονομικές δεξιότητες του έλεγχου κόστους και της διαχείρισης κινδύνου, καθώς και δεξιότητες που άπτονται φορολογικών και ταμειακών θεμάτων Οι δεξιότητες αυτές έχουν σήμερα μεγαλύτερη ζήτηση από ποτέ –και μπορούν να κάνουν τη διαφορά μεταξύ επιβίωσης και χρεοκοπίας. Οι οικονομικοί διευθυντές πρέπει επίσης να μπορούν να επεξεργαστούν πολλαπλά σενάρια και να έχουν έτοιμα πλάνα για να αντιμετωπίσουν διαφορετικές εξελίξεις –συμπεριλαμβανομένης και της εξόδου της Ελλάδας από την ευρωζώνη.

Οι προκλήσεις του εξωτερικού περιβάλλοντος έχουν αναδείξει, περισσότερο από ποτέ, τη σημασία των χρηματοοικονομικών θεμελιωδών δεξιοτήτων. Για να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν σε ένα κλίμα δυσεύρετης πίστωσης, αβέβαιης ζήτησης και μιας πολύ απρόβλεπτης και γρήγορα μεταβαλλόμενης οικονομικής κατάστασης, οι CFO με έδρα στην Ελλάδα πρέπει να δίνουν μεγάλη προσοχή στη ρευστότητα, τη διαχείριση κινδύνου και τον έλεγχο κόστους. Για τους ερωτηθέντες της έρευνάς μας, αυτές οι τρεις δραστηριότητες είναι πιθανότερο να έχουν γίνει οι κυριότερες προτεραιότητες τα τελευταία τέσσερα χρόνια (βλ. Διάγραμμα 5).

«Οι παραδοσιακές χρηματοοικονομικές δραστηριότητες, όπως η διαχείριση ρευστότητας και ο ενδελεχής έλεγχος του κεφαλαίου κίνησης, έχουν επιστρέψει στο προσκήνιο» εξηγεί ο Δημήτριος Δελώνας, CFO του Ομίλου Νηρεύς, που είναι η Νο1 εταιρεία στον κόσμο στην παραγωγή και εμπορία μεσογειακών ειδών ιχθυοκαλλιέργειας. «Τα τρέχοντα προβλήματα ρευστότητας της οικονομίας καταδεικνύουν ότι η επένδυση στη διαχείριση κινδύνου είναι βασική και αποτελεί έναν τομέα που εξετάζουμε με μεγάλη προσοχή».«Πρέπει να διασφαλίσουμε ότι είμαστε στενά συνδεδεμένοι με το περιβάλλον, ώστε να εντοπίζουμε ζητήματα και να αντιδρούμε γρήγορα».Geert van Iwaarden, Unilever, Ελλάδα.

Εκτός από τις παραδοσιακές υποχρεώσεις του οικονομικού ρόλου τους, οι CFO αντιλαμβάνονται ότι πρέπει να αναπτύξουν νέους τομείς τεχνικών γνώσεων, ιδίως σε νομικά θέματα.

«Υπάρχει έντονη πίεση προς τους CFO να εκπροσωπούν την εταιρεία τους κατά τις συναλλαγές της με τις τράπεζες» σχολιάζει ο κ. Ράπτης. «Οι οικονομικοί διευθυντές πάντα έπρεπε να είναι σε θέση να κατανοούν, έως ένα βαθμό, νομικά ζητήματα, όμως αυτά τώρα έχουν γίνει πολύ πιο περίπλοκα, καθώς μπορεί να χρειαστεί να αντιμετωπίσεις οτιδήποτε, από νέους τύπους νομικών συμφωνιών μέχρι αναδιάρθρωση χρέους ή ακόμη και χρεοκοπία».

 

Η προσεκτική παρακολούθηση βοηθά τους CFO να αντιμετωπίσουν την κρίση

Η μεγαλύτερη έμφαση στη διαχείριση του κόστους και των κινδύνων απαιτεί από τους οικονομικούς διευθυντές να διαθέτουν μια σαφή εικόνα κάθε τμήματος της επιχείρησης προκειμένου να εντοπίσουν ανεπάρκειες ή πιθανές απειλές. Όταν τους ζητήθηκε να προσδιορίσουν τα μέτρα στα οποία καταφεύγει η εταιρεία τους για να αντιμετωπίσει τις συνέπειες της κρίσης, οι ερωτηθέντες υπέδειξαν την προσεκτική παρακολούθηση ως το πιο πολύτιμο εργαλείο στα χέρια τους (βλ. Διάγραμμα 6).

Με την κατάσταση στην Ελλάδα να αλλάζει καθημερινά, οι CFO πρέπει να δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στις προκλήσεις που μπορεί να αντιμετωπίσουν από νέες εξελίξεις και να είναι σε θέση να ανταποκριθούν γρήγορα σε νέους κινδύνους ή ευκαιρίες. «Αν και συνεχίζουμε να διαθέτουμε μια μακροπρόθεσμη θεώρηση, εστιάζουμε επίσης στη στενή παρακολούθηση των εξελίξεων ώστε να μπορούμε να προσαρμόσουμε τα πλάνα μας γρήγορα, αν κάτι τέτοιο κριθεί απαραίτητο» εξηγεί ο Geert van Iwaarden, CFO της Unilever στην Ελλάδα (εταιρεία καταναλωτικών προϊόντων).

 

Ο σχεδιασμός σεναρίων έρχεται στο προσκήνιο

Η αβεβαιότητα που χαρακτηρίζει το εξωτερικό περιβάλλον επιβάλλει τη μελέτη και επεξεργασία διαφορετικών σεναρίων. Για πολλούς CFO αυτό σημαίνει τη συχνή διεξαγωγή συζητήσεων με ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) της επιχείρησης προκειμένου να εντοπίσουν εγκαίρως στοιχεία που μπορούν στη συνέχεια να χρησιμοποιηθούν, σε συνδυασμό και με άλλα δεδομένα, για την ενημέρωση ενός σεναρίου αξιολόγησης κινδύνων. Αυτό θα επιτρέψει στις εταιρείες να εξερευνήσουν διάφορα πιθανά αποτελέσματα και τον αντίκτυπό τους στη λειτουργία τους. «Πρέπει να διασφαλίσουμε ότι είμαστε στενά συνδεδεμένοι με το περιβάλλον, ώστε να εντοπίζουμε ζητήματα και να αντιδρούμε γρήγορα» εξηγεί ο Geert van Iwaarden. «Επειδή οι εξελίξεις είναι τόσο ραγδαίες, πρέπει να έχουμε διαθέσιμο από την αρχή και δεύτερο και τρίτο εκτός από το βασικό πλάνο μας».

Ένα σενάριο που επικρατεί στη σκέψη πολλών CFO είναι η πιθανή έξοδος της Ελλάδας από την ευρωζώνη. «Ως μέρος της διαχείρισης κινδύνου, προσπαθήσαμε να καταλάβουμε τις επιπτώσεις αν η Ελλάδα αλλάξει νόμισμα» λέει ο κ. Geert van Iwaarden. «Χρειαζόταν να καταλάβουμε τι θα συνέβαινε στην κατάσταση αποτελεσμάτων χρήσης, τα ισοζύγια και την κατάσταση ταμειακών ροών και πώς θα επηρεαζόταν η πρόσβασή μας σε χρηματοδότηση. Εξετάσαμε το θέμα αυτό και εκτός των ορίων της Ελλάδας για να λάβουμε υπόψη πιθανές επιπτώσεις και στον Όμιλο Unilever».

 

Χρηματοοικονομικά και η ευρύτερη επιχείρηση

Οι θεμελιώδεις χρηματοοικονομικές δεξιότητες, όσο σημαντικές και να είναι, δεν πρέπει να έχουν την αποκλειστικότητα στην ημερήσια διάταξη του CFO. Ο βασικός τομέας που οι CFO μπορούν να προσθέσουν αξία στην επιχείρηση σχετίζεται με τη δυνατότητά τους να δημιουργούν στρατηγικές συζητήσεις και να ενισχύουν με ακρίβεια και θετικότητα τη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Οι CFO στην Ελλάδα παίζουν πιο κρίσιμο ρόλο στην στρατηγική της εταιρείας και αυτό βοηθά τις εταιρείες να λαμβάνουν αποφάσεις με γνώση και κατανόηση σε ένα εξαιρετικά απρόβλεπτο και γρήγορα εξελισσόμενο περιβάλλον.

Αν και τα χρηματοοικονομικά θεμελιώδη είναι πιο κρίσιμα από ποτέ, δεν αποτελούν παρά ένα μέρος του ρόλου του CFO. Όταν ρωτήθηκαν πού θεωρούσαν ότι δημιούργησαν προσωπικά την περισσότερη αξία για την επιχείρησή τους τα τελευταία τρία χρόνια, οι συμμετέχοντες στην έρευνα υπέδειξαν την παροχή στρατηγικής ανάλυσης και συμβουλών ως τη δραστηριότητα με την οποία συνεισέφεραν περισσότερο στην εταιρεία τους (βλ. Διάγραμμα 7).

Το ταχέως μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον των επιχειρήσεων καθιστά αναγκαίο για τους CFO και τις ομάδες τους να έχουν μια ξεκάθαρη θεώρηση του κάθε τμήματος της επιχείρησης. Δημιουργώντας καλές σχέσεις με τις λειτουργικές και επιχειρηματικές μονάδες, οι οικονομικοί διευθυντές μπορούν να εντοπίζουν τυχόν θέματα εγκαίρως και να παρέχουν τις γνώσεις και την επιμέλεια που είναι απαραίτητες για την επίλυση προβλημάτων, τη λήψη ορθών αποφάσεων και την αξιοποίηση ευκαιριών. Για τους ερωτηθέντες μας, η ικανότητα ανάπτυξης καλύτερης κατανόησης των εμπορικών ζητημάτων της εταιρείας θεωρείται ως η πιο σημαντική αρετή που χρειάζεται να διαθέτουν οι CFO για να διαχειρίζονται τις προκλήσεις της θέσης τους (βλ. Διάγραμμα 8).

 

Η βαθύτερη γνώση του κλάδου είναι παράγοντας διαφοροποίησης

Η γνώση του κλάδου στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση μπορεί να αποτελέσει παράγοντα διαφοροποίησης για τον CFO. Κατανοώντας τη γενικότερη δυναμική που μπορεί να επηρεάζει το σύνολο του κλάδου τους, οι οικονομικοί διευθυντές στην Ελλάδα θα βρίσκονται σε καλύτερη θέση για να εντοπίζουν εγκαίρως προειδοποιητικά σημάδια ή ευκαιρίες που μπορεί να προκύψουν σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο και ταραχώδες περιβάλλον. Και όμως, πολλοί CFO υστερούν σε ό,τι αφορά την ευρύτερη γνώση του κλάδου τους.

 

Ο CFO διευκολύνει τη λειτουργία της επιχείρησης

Η βαθύτερη γνώση του κλάδου μπορεί να λειτουργήσει ως ισχυρός καταλύτης για το σχηματισμό ισχυρών εποικοδομητικών σχέσεων με τους εμπορικούς διευθυντές. Μπορεί επίσης να αλλάξει την αντίληψη για τις οικονομικές λειτουργίες στην ευρύτερη επιχείρηση. «Η εταιρεία εκπλήσσεται ορισμένες φορές ανακαλύπτοντας ότι το οικονομικό τμήμα δεν βρίσκεται εκεί μόνο για να συντάσσει μηνιαίες λογιστικές καταστάσεις, αλλά μπορεί και να συνεισφέρει σημαντικά σε μια συζήτηση» λέει ο κ Δελώνας. «Θέτοντας τις κατάλληλες ερωτήσεις και αμφισβητώντας το σκεπτικό τους, τόσο στο ανώτερο επίπεδο στρατηγικής ανάπτυξης όσο και στο επίπεδο αυξημένων λειτουργικών ζητημάτων, το τμήμα οικονομικών μπορεί να συνδράμει πολύ στη λήψη αποφάσεων στα θέματα της ημερησίας διάταξης της επιχείρησης».

Περισσότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες στην έρευνα ισχυρίζονται ότι η θέση του οικονομικού τμήματος εντός του οργανισμού βελτιώθηκε τα τελευταία τέσσερα χρόνια (βλ. Διάγραμμα 10). Η μετατόπιση αυτή είναι πιθανόν να αντικατοπτρίζει δύο παράγοντες: πρώτον τον κρίσιμο ρόλο που παίζουν οι οικονομικοί διευθυντές βοηθώντας τις εταιρείες στην Ελλάδα να χαράξουν την πορεία τους σε μια τόσο δύσκολη περίοδο και, δεύτερον, τις δομικές αλλαγές στις οποίες κατέφυγαν πολλοί οργανισμοί για να ενσωματώσουν το οικονομικό τμήμα βαθύτερα στην επιχείρησή τους.

Η αντίληψη ότι το χρηματοοικονομικό τμήμα διευκολύνει τη λειτουργία της επιχείρησης σημαίνει ότι η επιχείρηση είναι πιο πιθανόν να αναζητήσει CFO με τις ικανότητες και τις δυνατότητες στο να συνεισφέρει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Λίγο περισσότεροι από τους μισούς συμμετέχοντες στην έρευνα λένε πως άλλοι διευθυντές της επιχείρησης απευθύνονται συνήθως στο οικονομικό τμήμα για συμβουλές σχετικά με βασικά θέματα στρατηγικής (βλ. Διάγραμμα 10)

Σύμφωνα με τον Geert van Iwaarden, ένα βασικό όφελος της ισχυρότερης σχέσης ανάμεσα στο οικονομικό τμήμα και την επιχείρηση είναι η δυνατότητα της παροχής βοήθειας στην εταιρεία ώστε να λαμβάνει τις σωστές αποφάσεις την κατάλληλη στιγμή. «Η λειτουργία του οικονομικού τμήματος βρίσκεται στην κατάλληλη θέση για να ενσωματώνει τις διαφορετικές απόψεις της διοικητικής ομάδας και να διευκολύνει στη διαδικασία λήψης αποφάσεων με τις κατάλληλες χρηματοοικονομικές αναλύσεις» εξηγεί. «Ως CFO μπορούμε να λειτουργούμε ως καταλύτες διευκολύνοντας τη διαδικασία λήψης αποφάσεων με αποδοτικό τρόπο και να διασφαλίζουμε ότι υπάρχει η σωστή διάθεση αμφισβήτησης όταν λαμβάνονται αποφάσεις».

Και πάλι όμως, είναι απαραίτητο να βρεθεί μια ισορροπία. Αν και η αμφισβήτηση των στρατηγικών αποφάσεων είναι σημαντική, οι CFO πρέπει να διασφαλίσουν ότι δεν επιβάλλουν ξεπερασμένες συνταγές χρηματοοικονομικών ως «μονάδα πρόληψης της επιχείρησης» που εντοπίζει ελλείψεις σε κάθε πρωτοβουλία. «Δεν μπορείς να κάνεις διαρκώς το δικηγόρου του διαβόλου» λέει ο Geert van Iwaarden. «Φυσικά πρέπει να επεμβαίνουμε με συνέπεια όποτε είναι απαραίτητο, αλλά πρέπει οι παρεμβάσεις μας να γίνονται με σεβασμό και να είναι, σε τελική ανάλυση, εποικοδομητικές. Αν μας βλέπουν διαρκώς ως αστυνομικούς, αδικούμε τον ίδιο μας το ρόλο».

Η μετάβαση προς έναν περισσότερο στρατηγικό ρόλο «επιχειρηματικής συνεργασίας» για το χρηματοοικονομικό τμήμα μπορεί να είναι πολύ ωφέλιμη. Η μετάβαση όμως δεν είναι πάντα εύκολο να πραγματοποιηθεί. Για πολλές εταιρείες στην Ελλάδα οι δυσκολίες αντιμετώπισης φορολογικών θεμάτων και ρευστότητας, καθώς και άλλων βασικών οικονομικών ζητημάτων, απαιτούν τόση προσπάθεια που είναι δύσκολο για τον CFO να ξεφύγει από τέτοια καθήκοντα και να αφιερώσει περισσότερο χρόνο σε συνεργασίες εντός της επιχείρησης. Από τους συμμετέχοντες στην έρευνα, το 62% εκτιμά ότι δαπανά το μισό χρόνο του σε παραδοσιακά καθήκοντα χρηματοοικονομικής διαχείρισης και τον υπόλοιπο σε ευρύτερα στρατηγικά καθήκοντα (βλ. Διάγραμμα 11). Όμως το 59% συμφωνεί πως δεν διαθέτει αρκετό χρόνο για να εστιάσει σε καθήκοντα ευρύτερης στρατηγικής (βλ. Διάγραμμα 10). Αυτό υποδηλώνει πως σε ένα μεγάλο αριθμό εταιρειών η πιο στρατηγική όψη του ρόλου του οικονομικού τμήματος μπορεί να παραμελείται.

 

Οι διπλωματικές ικανότητες έχουν γίνει απαραίτητες

Η επιτυχημένη συνεργασία εντός της επιχείρησης εξαρτάται από την τις καλές επικοινωνιακές και διπλωματικές ικανότητες που διαθέτουν τα ανώτερα οικονομικά στελέχη. Όμως στον τομέα αυτόν πολλοί θεωρούν ότι υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης. Όταν ρωτήθηκαν ποιες δεξιότητές τους πρέπει να βελτιώσουν, περισσότερο από το ένα τέταρτο των συμμετεχόντων υπέδειξε τις ικανότητες επικοινωνίας και επιρροής (βλ. Διάγραμμα 9).

Οι CFO και οι ομάδες τους πρέπει να χτίζουν αποτελεσματικές λειτουργικές σχέσεις σε κάθε τμήμα της επιχείρησης. Μια σημαντική πλευρά είναι η δυνατότητα να πετυχαίνουν τη σωστή ισορροπία μεταξύ συνεργασίας για την επίτευξη στρατηγικών στόχων και διατήρησης του ρόλου τους ως αντικειμενική «συνείδηση» της επιχείρησης. Αυτό σημαίνει πως σε ορισμένες περιπτώσεις οι CFO πρέπει να «λειτουργούν ως καταλύτης» για την επιχείρηση, ενώ σε άλλες πρέπει να εμμένουν στη θέση τους ενάντια σε θέματα που αντιλαμβάνονται ως επιζήμια για τον οργανισμό. «Απαιτούνται τεχνικές γνώσεις προκειμένου να υπάρξει κατανόηση των βασικών θεμάτων, των διαδικασιών και των συστημάτων» λέει ο Άγγελος Κάλλιας, CFO της Lidl Hellas. «Πρέπει όμως να συνδυάζονται με διαπροσωπικές δεξιότητες. Το ένα πάει μαζί με το άλλο».

Ο Geert van Iwaarden τονίζει πως η ηπιότερη στάση του ρόλου επιχειρηματικής συνεργασίας που «λειτουργεί καταλυτικά» θα πρέπει να συνδυάζεται με μια αποφασιστικότητα για αυστηρότητα όταν αυτή απαιτείται. «Η ηπιότερη προσέγγιση είναι απαραίτητη για να υπάρξει ένα πνεύμα συνεργασίας, από την άλλη πλευρά όμως πρέπει να είμαστε σαφείς και να προστατεύουμε τα οικονομικά συμφέροντα της εταιρείας όπως απαιτείται» εξηγεί. «Η επίτευξη της ισορροπίας ανάμεσα στη συνεργασία και την αυστηρότητα είναι πολύ σημαντική».Χρειάζεται να δίνεται προσοχή στις σχέσεις με τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) της εταιρείας.

Εκτός από το να δημιουργεί ισχυρές σχέσεις εντός της επιχείρησης, ο CFO θα πρέπει επίσης να αναπτύσσει και να διατηρεί αποδοτικές αλληλεπιδράσεις και με τα ενδιαφερόμενα μέρη . Σε μια εποχή που οι επενδυτές, οι ρυθμιστικές αρχές, οι οίκοι αξιολόγησης και τα μέσα πληροφόρησης τείνουν περισσότερο από ποτέ να αποκτούν πρόσβαση σε αντικειμενική, αληθινή πληροφόρηση για την εταιρεία, οι οικονομικοί διευθυντές έρχονται όλο και περισσότερο στο προσκήνιο. Μπορούν να παίξουν κρίσιμο ρόλο καθησυχάζοντας τα ενδιαφερόμενα μέρη για τη δύναμη της επιχείρησης και χαίρουν της εμπιστοσύνης να μεταδίδουν τόσο καλά όσο και άσχημα νέα.

«Αν μπορείς να παρουσιάζεις με συνέπεια και διαφάνεια δεδομένα που ο κόσμος κατανοεί και εμπιστεύεται, τότε βρίσκεσαι σε πλεονεκτική θέση» λέει ο κ. Δελώνας. «Επίσης χρειάζεσαι δυνατό χαρακτήρα για να μη φοβάσαι να εξηγείς δύσκολα πράγματα ή την αιτία και το αποτέλεσμα διαφορετικών παραγόντων της εταιρείας σου». Όμως,αν και η μεγαλύτερη διαφάνεια προς τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) είναι σημαντική, οι αποτελεσματικοί οικονομικοί διευθυντές αναγνωρίζουν πως χρειάζεται ισορροπία ανάμεσα στην ελεύθερη πρόσβαση και στην αποκάλυψη πληροφοριών σημαντικών για τον ανταγωνισμό. Για τον κ. Δελώνα, το κριτήριο είναι ο εντοπισμός των ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. «Θα πρέπει να γίνεται προετοιμασία και συζητήσεις εντός της εταιρείας σχετικά με το τι πληροφορίες θα αποκαλύπτονται» εξηγεί. «Αποτελεί υποχρέωσή μας να εξηγούμε στους επενδυτές τους πραγματικούς στόχους της επιχείρησης, την εσωτερική λογική και το σκεπτικό πίσω από τις αποφάσεις μας και, στις περισσότερες περιπτώσεις, αυτό είναι σημαντικότερο από το να φοβάσαι ότι θα πεις πολλά».Πολλοί CFO παραδέχονται πως οι σχέσεις τους με τα ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) δεν είναι πάντα τόσο ισχυρές όσο με τους συναδέλφους τους εντός εταιρείας. Εξαιρουμένων των ελεγκτών, τα πέντε σημαντικότερα από τα ενδιαφερόμενα μέρη με τους οποίους οι CFO ισχυρίζονται πως έχουν καλύτερες σχέσεις βρίσκονται εντός εταιρείας. Για παράδειγμα, το 94% των ερωτηθέντων αξιολογεί τις σχέσεις του με συναδέλφους από το διοικητικό επίπεδο της εταιρείας τους ως πολύ καλές και το ίδιο πιστεύει και το 90% για τις σχέσεις του με τον CEO της εταιρείας (βλ. Διάγραμμα 12).

Αντιθέτως, οι σχέσεις με τα ενδιαφερόμενα μέρη σε γενικές γραμμές δεν είναι τόσο αποτελεσματικές. Μόνο το ένα τέταρτο των ερωτηθέντων θεωρεί ότι οι σχέσεις του με τις ρυθμιστικές αρχές είναι πολύ καλές ή καλές και το 29% πιστεύει το ίδιο για την αλληλεπίδραση με τα ΜΜΕ. Οι σχέσεις με τους επενδυτές βρίσκονται σε καλύτερο επίπεδο, όμως, ακόμη και εδώ, μόνο λίγο περισσότεροι από τους μισούς θεωρούν την ποιότητα της σχέσης αποδοτική.

Με την αβεβαιότητα που επικρατεί στην ελληνική οικονομία, οι καλές σχέσεις με τους επενδυτές και η χρηματοοικονομική πληροφόρηση έχουν γίνει εξαιρετικά σημαντικές για τη διατήρηση της εμπιστοσύνης. «Βελτιώνουμε διαρκώς τη χρηματοοικονομική μας πληροφόρηση» λέει ο κ. Δελώνας. «Διευρύνοντας και ενισχύοντας τους βασικούς δείκτες απόδοσης (KPI), οι σχέσεις αιτίας και αποτελέσματος αντανακλώνται με μεγαλύτερη ακρίβεια και η πρόβλεψη των αλλαγών γίνεται ευκολότερη. Οι δείκτες αυτοί μπορούν να αποτελέσουν ισχυρά εργαλεία που θα βοηθήσουν εμάς και τους επενδυτές μας να καταλάβουμε τι θα συμβεί στο μέλλον».

 

Δημιουργώντας καλύτερους CFO

Η θέση και η εικόνα του χρηματοοικονομικού τμήματος μέσα στην εταιρεία διαρκώς βελτιώνονται. Όμως, βάζοντας τον πήχη ψηλότερα, γίνεται όλο και πιο δύσκολο για τις εταιρείες να βρουν υποψήφια στελέχη που διαθέτουν την κατάλληλη εμπειρία και εύρος δεξιοτήτων.

Η διεύρυνση της δεξαμενής άντλησης υποψηφίων είναι ένα μέρος της λύσης, αλλά πιο σημαντική είναι η ανάγκη ανάπτυξης δυνατοτήτων έκθεσης των χρηματοοικονομικών στελεχών σε διαφορετικά project και τμήματα της επιχείρησης.

Οι οικονομικοί διευθυντές που συνδυάζουν τεχνικές γνώσεις σε βάθος, κατανόηση της εμπορικής πραγματικότητας, στρατηγικό όραμα και επικοινωνιακό χάρισμα σπανίζουν. Στην έρευνα που διεξήγαμε με θέμα τις μελλοντικές απαιτήσεις για τη θέση του CFO Ομίλου, Finance Forte, σχεδόν τα τρία τέταρτα των ανώτερων οικονομικών στελεχών συμφώνησαν πως ελάχιστα άτομα στη σημερινή τους θέση διαθέτουν τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για CFO ομίλου. Το 58% συμφωνεί πως το εύρος των δεξιοτήτων που χρειάζεται να διαθέτει ένας επιτυχημένος CFO σημαίνει πως οι επιλογές σε υποψήφιους είναι περιορισμένες.

Πέρα από αυτό, ορισμένοι CFO που συμμετείχαν στην έρευνα για την Ελλάδα πιστεύουν πως, σε αντίθεση με άλλες χώρες, η Ελλάδα υστερεί στην παροχή δυνατότητας ανάπτυξης του κατάλληλου συνδυασμού δεξιοτήτων στο οικονομικό τμήμα. «Η εύρεση ενός ατόμου που κατέχει τα θεμελιώδη και παράλληλα διαθέτει μια πολύ καλή κατανόηση της επιχείρησης και διαθέτει την κατάλληλη εκπαίδευση, όπως π.χ. ένα καλό MBA, μπορεί να αποδειχθεί ιδιαίτερα δύσκολη» λέει ο κ. Δελώνας. «Η εμπειρία μου υποδεικνύει πως η Ελλάδα υστερεί σε σχέση με άλλες ευρωπαϊκές χώρες στη διαθεσιμότητα οικονομικών στελεχών με αυτές τις δεξιότητες».

 

Οι ελληνικές εταιρείες αναζητούν υποψηφίους για πρόσληψη εκτός των παραδοσιακών ορίων

Υπάρχουν όμως ενδείξεις ότι η κατάσταση βελτιώνεται, καθώς υπάρχει πίεση από τα εσωτερικά και εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη (stakeholders) να διευρυνθεί ο ρόλος του χρηματοοικονομικού τμήματος. «Καθώς οι μέτοχοι, οι ιδιοκτήτες και οι CEO έχουν όλο και μεγαλύτερες απαιτήσεις από το οικονομικό τμήμα, η αναζήτηση στελεχών λαμβάνει χώρα και εκτός του παραδοσιακού πλαισίου στελεχών της αγοράς» λέει ο κ Ράπτης.

Οι εταιρείες επίσης συνεισφέρουν εφαρμόζοντας προγράμματα διαχείρισης ταλέντου, προκειμένου τα ανώτερα στελέχη να αποκτήσουν το εύρος της εμπειρίας που απαιτείται για να πετύχουν σε ανώτερες θέσεις. Μικρής διαρκείας προγράμματα εναλλασσόμενων ρόλων εκτός οικονομικών σε εμπορικές θέσεις είναι ένας τρόπος μεταλαμπάδευσης βαθύτερων γνώσεων της επιχείρησης και του κλάδου. «Όσοι ανήκουν στα οικονομικά τμήματα χρειάζεται να αποκτήσουν εμπειρία και από άλλους τομείς της εταιρείας, προκειμένου να κατανοήσουν και να εκπληρώσουν το δικό τους ρόλο πιο αποδοτικά» λέει ο κ. Κάλλιας. «Η απόκτηση εμπειρίας στις πωλήσεις, τις προμήθειες ή ακόμη και στα τεχνικά τμήματα της εταιρείας μπορεί να αξιοποιηθεί από τα οικονομικά στελέχη στο οικονομικό τμήμα, βοηθώντας τα να αναπτύξουν μια καλύτερη κατανόηση του καθημερινού τους ρόλου».

 

Η ευρύτερη εμπειρία δημιουργεί πιο ολοκληρωμένους οικονομικούς διευθυντές

Μέσα στο οικονομικό τμήμα τα στελέχη μπορούν να εξελιχθούν σε ολοκληρωμένα και με αντίληψη της αγοράς άτομα, αν συμμετέχουν σε μεγάλα έργα που αφορούν όλο το φάσμα των εταιρικών δραστηριοτήτων, όπως π.χ. οι εξαγορές και οι συγχωνεύσεις ή οι εφαρμογές προγραμμάτων ενδοεπιχειρησιακού σχεδιασμού. Για τους συμμετέχοντες στην έρευνα, η ευθύνη για ένα μεγάλο έργο θεωρείται ένας από τους τρεις σημαντικότερους παράγοντες που τους βοήθησε στη μέχρι σήμερα καριέρα τους (βλ. Διάγραμμα 13), μετά τα κίνητρα και τη σκληρή δουλειά και τις διαπροσωπικές δεξιότητες και τον κύκλο γνωριμιών τους. «Η ευθύνη ενός μεγάλου έργου είναι πολύ χρήσιμη εμπειρία, γιατί επιτρέπει στα οικονομικά στελέχη να ελέγξουν τις ηγετικές τους ικανότητες σε μεγαλύτερες ομάδες» εξηγεί ο Geert van Iwaarden. «Η ευθύνη για τα βήματα προς την επιτυχή ολοκλήρωση ενός στόχου είναι ιδανική προετοιμασία για τις προκλήσεις του ανώτερου οικονομικού ρόλου».

 

Ο ρόλος του CFO αποτελεί αυτοσκοπό

Με την αύξηση του εύρους, της επιρροής και της εικόνας του ρόλου του CFO, η πλειοψηφία των ερωτηθέντων βλέπει τη θέση αυτή ως τελικό προορισμό στην καριέρα τους και όχι ως ενδιάμεσο βήμα για τη θέση του CEO. Σχεδόν τα δύο τρίτα δηλώνουν πως είτε είναι ευχαριστημένοι στην τωρινή θέση τους ή θα αναζητήσουν μια ευρύτερη θέση CFO ως επόμενο βήμα στην καριέρα τους. Λιγότερο από το ένα τέταρτο θεωρεί πως θα επιδιώξει θέση CEO (βλ. Διάγραμμα 14). «Στην Ελλάδα είναι σπάνιο ένας CFO να ανελιχθεί σε CEO» εξηγεί ο κ. Ράπτης.

Εκτός από τις παραδόσεις, ένας σημαντικός παράγοντας που φαίνεται να εξηγεί αυτήν την τάση είναι η μεγαλύτερη ικανοποίηση με το ρόλο του οικονομικού διευθυντή. Το 95% των ερωτηθέντων δηλώνει ικανοποιημένο με τις αρμοδιότητες και το εύρος των ευθυνών του, ενώ το 89% με τη δυνατότητά του να επηρεάζει την ευρύτερη εταιρική στρατηγική (βλ. Διάγραμμα 15).

Είναι επίσης πεπεισμένοι πως διαθέτουν τους κατάλληλους πόρους και προσωπικό στο οικονομικό τμήμα για τη σωστή λειτουργία του. Προβληματισμένοι φαίνονται κυρίως για τον δικό τους φόρτο εργασίας. Επί παραδείγματι, το ένα τρίτο δηλώνει πως δεν είναι ικανοποιημένο με την ισορροπία ανάμεσα στη δουλειά και την προσωπική του ζωή. Η σημερινή εικόνα της εγχώριας οικονομίας και η ανάγκη αντιμετώπισης απαιτητικών ζητημάτων, όπως η ρευστότητα και η διαχείριση κεφαλαίου κίνησης, ευλόγως αυξάνει την πίεση που δέχονται.

 

Με τις ευχαριστίες μας στους 65 CFO και οικονομικούς διευθυντές που συμμετείχαν στην έρευνα και συγκεκριμένα σε αυτούς που πήραν μέρος σε μια σειρά συνεντεύξεων:

  • Δημήτριος Δελώνας, CFO του Ομίλου Νηρεύς
  • Άγγελος Κάλλιας, CFO της Lidl Hellas
  • Ευάγγελος Ράπτης, CFO της Forthnet
  • Geert van Iwaarden, CFO της Unilever στην Ελλάδα

 

 

 

 

 

Ο ρόλος του CFO

Ο ρόλος του CFO διευρύνεται από την ανάπτυξη μέχρι την υποβοήθηση και την εκτέλεση της στρατηγικής. Πιστεύουμε πως αυτές οι έξι περιοχές αποτελούν όλο το εύρος των αρμοδιοτήτων του CFO. Οι ηγετικοί CFO με τους οποίους συνεργαζόμαστε συνήθως συμμετέχουν με κάποιο τρόπο σε κάθε μια από τις έξι- είτε άμεσα είτε μέσω τις ομάδας τους. Αν και η βαρύτητα της συνεισφοράς των έξι περιοχών εξαρτάται από την ωριμότητα και τη φιλοδοξία του ατόμου, τον κλάδο και το μέγεθος του οικονομικού τμήματος και την οικονομική σταθερότητα, όλες είναι κρίσιμες για την ηγεσία.

Πιστεύουμε πως υπάρχουν βασικές δεξιότητες, γνωστικοί τομείς, εμπειρίες και σχέσεις που μπορούν να καλλιεργηθούν για να επιτευχθεί υπεροχή σε καθεμία από αυτές τις έξι περιοχές του ρόλου του CFO: